I forandringsprocesser skal du kunne se dig over skulderen og vide, at medarbejderne er med dig. Taber du medarbejderne af syne, taber du også din eksekveringskraft, og resultaterne udebliver.

Som rådgiver og facilitator oplever jeg konstant, at ledere kaster sig over nye løsninger og er så forhippede på at handle hurtigt, at de ikke stopper op og får strategisk styr på den forandring, de er sat i spidsen for. Derfor kommer mange ledere til at lancere forandringer uden at have et præcist billede af det resultat, alle anstrengelserne gerne skulle føre til.

Manglende tid er den forklaring, jeg oftest hører, når snakken falder på nedprioritering af det strategiske forarbejde. Det er uden tvivl sandt. Udfordringen er bare, at vi ikke vinder tid ved at springe de indledende øvelser over. Har vi kommunikeret tvetydigt og uklart omkring forandringen, koster det nemlig mindst lige så meget tid at genvinde medarbejdernes opmærksomhed og genstarte deres vilje og handlekraft.

Vi slår for store brød op

Generelt skal vi passe på, at vi ikke får lanceret forandringer for stort, for uforberedt eller for hurtigt. Det kan nemlig trigge medarbejderne og føre til granatchok, ligegyldighed, tårer, vrede osv. Det giver passivitet og sjældent fremdrift. Medarbejderne bliver afventende og tænker: ”Lad os se, hvad de finder på herfra”.

Det sker fx når produktionsvirksomheden lancerer nyheden om, at IT-afdelingen skal outsources. Når børnehaven skal digitalisere al forældrekommunikation. Eller når den kreative virksomhed vil nedbryde siloer og strømline de interne, tværgående arbejdsgange.

De store strategiske forandringer skal selvfølgelig formidles til medarbejderne. Men skal vi have fremdrift og vide, at medarbejderne aktivt forsøger at hjælpe os i mål med forandringsprojektet, så skal vi tænke, før vi handler, og blive præcise på:

  • Hvor skal medarbejderne starte?
  • Hvordan bidrager de bedst?
  • Hvad er vigtigst at gøre først?
  • Og hvornår er vi i mål?

3 måder at punktere fremdriften på

Når jeg kommer ud til organisationer, der bokser med manglende fremdrift, er forandringer typisk blevet lanceret på en af følgende 3 måder:

Den uforberedte…
I lancerer en eller flere forandringer forklædt som visioner – uden at have en plan for, hvad der skal ske, hvornår og hvordan. Det er en klassiker ved årsskiftet, ved nyt budgetår, når der lander en ny CEO. Det kan være super inspirerende, men ofte vil det lamme handlekraften hos medarbejderne, fordi de bliver nervøse for, hvad det betyder for dem. Sker det år efter år, at januar er de store visioners tid, så kan der ske det modsatte, nemlig at medarbejderne begynder med at tage det helt roligt. For der plejer jo alligevel ikke at være en plan, derfor sker der nok ikke det store. Heller ikke i år. Fremdriften sættes på stand by.

Den store…
I søsætter et alt for stort forandringsprojekt, fx at I skal overgå til en matrixorganisation. Her har medarbejderne svært ved at gennemskue, hvordan de helt konkret kan bidrage til, at I lykkes. Fremdriften er punkteret, og resultatet er ofte, at du og dit team ender på et lavere ambitionsniveau, end hvad der faktisk er muligt. Enten fordi det er for komplekst at få taget hul på opgaven eller fordi, I starter flere steder samtidig uden at have en præcis prioritering og kurs.

Den hektiske…
I sætter for mange forandringsprojekter i gang samtidig, så ingen til sidst kan vurdere eller huske, hvad der var vigtigst at få eksekveret på først. Eller hvad meningen med alt besværet var.
Det giver hektiske organisationer, som har det med at miste orienteringen, og så mister medarbejderne den også. Konsekvensen er manglende resultater.

Hvad skal vi gøre i stedet?

Strategisk bevidsthed er kuren mod en fremdrift sat på stand by, for lavt ambitionsniveau og manglende resultater. Vi bliver nødt til at gøre os umage med at konkretisere de enkelte forandringsprojekter, så de bliver til at kapere både kognitivt og følelsesmæssigt, og samtidig giver medarbejderne et klart billede af den gevinst, du selv, medarbejderne og din afdeling vil opnå med forandringsprojektet.

Hvis ikke vi selv som ledere er skarpe på det resultat, vi jagter, så bliver medarbejderne det slet ikke.

3 tips til større fremdrift

Her er en 3-trins raket, som giver dig et strategisk landkort at navigere efter. Det kan øge kompleksiteten for en stund, men du ender med et solidt, strategisk overblik, der vil give dig fremdrift i dine forandringer.

Trin 1: Bryd forandringen ned
Start med at bryde forandringen ned i mindre indsatsområder. Spørg dig selv: Hvad skal jeg have styr på, for at jeg kan nå i mål med forandringen? Undgå at gå i detaljer og slet ikke i løsningsmode. Brainstorm for dig selv og bliv på overskriftsniveau. Du skal til sidst kunne svare klart ja til, at du når i mål med forandringen, hvis du får styr på de indsatsområder, du har listet.

Trin 2: Prioriter indsatsområderne
Kig nu på listen over dine strategiske indsatsområder og prioritér, hvad der er vigtigst at få styr på først, så det næstvigtigste, tredje vigtigste osv. Et indsatsområde kan forudsætte et andet, andre kan være afhængige af hinanden. Men prøv at lave en prioriteret rækkefølge alligevel, så du ikke ender med, at alle områder er lige vigtige, og du får sat for mange indsatser i gang samtidig. Herfra skal du betragte hvert enkelt indsatsområde som et forandringsprojekt i sig selv.

Trin 3: Lav en tydelig målstreg
Vælg dét forandringsprojekt, du lige har prioriteret som det vigtigste – og lav en tydelig målstreg. Det er vigtigt, at målstregen er:

  • Målbar – angiv fx en størrelse, et resultat, en deadline, en respons.
  • Inden for kontrol – du og medarbejdernes skal kunne handle på sagen.
  • Specifik – formuleret så konkret og ligetil, at målstregen kan formidles og forstås på et par minutter.

Laver du målstreger for alle de ”små” forandringsprojekter, der skal sende dig i mål med den overordnede forandring, så har du fuldendt det strategiske landkort i et hug. Alternativt, kan det gøres ad hoc i takt med, at du afslutter de ”små” forandringsprojekter.

Forskningen bakker op

Fra motivationsforskningen ved vi, at faglig og ledelsesmæssig klarhed om mål er en af de vigtigste faktorer, når vi taler om tilfredshed og high performance. Jo lettere medarbejderne kan vurdere om det går fremad, og om de performer godt nok, jo større blive lysten og evnen til at bidrage til, at du og organisationen lykkes.

Såhh, hvis du synes, at fremdriften halter i dit team? – så start med at kigge dig over skulderen.