Som leder kan man ofte tænke, at man bruger alt for meget tid på at bøvle med individuelle hensyn i jagten på følgeskab og resultater. Men der er al mulig grund til at hylde og dyrke forskellighederne i teamet, for det er netop i diversiteten, du finder den måske vigtigste nøgle til fremdrift.

Det er min erfaring, at det netop er teams med en vis grad af diversitet, der skaber mest udvikling og fremdrift i organisationer. Det er ikke forskelligheden i sig selv, der er vigtig, men derimod teamets eller lederens evne til at udnytte forskellighederne. Jeg plejer at prædike, at har man ’ja-sigere’, skal man også have ’nej-sigere’. Har man hurtige beslutningstagere, skal man også have refleksive praktikere. Har man idealister, skal man også have realister. You get the picture!

Uden diversitet risikerer man, at teamet ureflekteret reproducerer sig selv og har svært ved at løfte sig ud af den vante måde at løse strategiske udfordringer på. Vi har brug for modpoler, som ser det, vi ikke selv ser – så vi undgår blind spots.

Dyrk den usynlige diversitet

Vil du som leder drage nytte af forskellighederne i teamet, er det væsentligt at skelne mellem synlig og usynlig diversitet. Ofte fokuserer vi kun på den synlige diversitet kendetegnet ved køn, alder, kompetencer, kultur og måske nationaliteter. Mit bud er, at det i de fleste tilfælde er den usynlige diversitet, der skaber dynamikken og fremdriften. Og selvfølgelig også besværet, der følger med.

Med usynlig diversitet mener jeg den indre diversitet, dvs. den enkeltes motiver, adfærdsmønstre, besluttestil og grundoverbevisninger. Den usynlige diversitet er i langt højere grad katalysator for både modvind og medvind, når det gælder samarbejde, fremdrift og resultater. Medvinden opstår, når lederen formår at sætte forskellighederne i spil – modvinden, når lederen ikke har antenner, tid og ressourcer til at se, anerkende og samspille forskellighederne.

5 risici ved høj diversitet

Selvom diversitet ofte er nøglen til fremdrift, ændrer det ikke på, at forskelligheder i teamet kan udfordre teamets effektivitet og fælles vilje til at lykkes. Ved høj grad af diversitet, risikerer du som leder:

  1. At nogle få medarbejdere ender med at dominere beslutninger og løsninger, som samtidig reducerer ansvarsfølelsen hos alle andre.
  2. At interesser og fokus stritter i forskellige (personlige) retninger og derfor skaber forvirringer om prioriteter, aftaler og mål i teamet.
  3. At der nemt opstår konflikter eller sammenstød, som afføder uhensigtsmæssig korridorsnak, alliancer og politisk spil.
  4. At du som leder skal bruge uhensigtsmæssig meget tid på at finde fælles fodslag – og ofte ender med at skære igennem med utilfredshed og dalende motivation til følge.
  5. At I som team ender ud i diskussioner om de samme problemstillinger – igen og igen. Til stor frustation for flertallet, som oplever, at de spilder tiden og er ineffektive.

Sådan tackler du forskellighed

Det store spørgsmål må lyde: Hvordan balancerer du dit lederskab, så du giver plads til forskelligheder og samtidig gør dem til teamets styrke? Mit bud er, at der er tre ting, du skal være opmærksom på, når du ønsker at dyrke diversiteten – og navigere sikkert igennem bøvlet.

For det første skal du acceptere, at gode og tillidsfulde relationer er en forudsætning for at samspille forskelligheder og skabe resultater gennem andre. Ofte kan accepten i sig selv være en udfordring, fordi relationsarbejde både er ressource- og tidskrævende – og derfor mange gange kræver et fokus væk fra de hurtige resultater (som du ofte bliver målt på!).

For det andet skal du have ekstra lange antenner, så du nemt kan fange, hvilke mentale landkort dine medarbejdere navigerer ud fra og derfor også er drevet af. Disse indre landkort er forskellige og kan ikke ses med det blotte øje. Derfor skal du som leder kunne indtage en position, hvor du er nysgerrig og observerende i forhold til medarbejdernes forskellige opfattelser af virkeligheden. Sagen er nemlig, at du skal behandle medarbejderne forskelligt, hvis du vil behandle dem ens.

For det tredje skal du være i stand til at facilitere samarbejdet på møder, på workshops og i andre (u)formelle fora – altså omsætte den spænding og eventuelle konflikt, der ofte og helt naturligt opstår, når forskelligheder brænder for det, de laver. Det kræver mod at blive stående i facilitatorrollen, når både situation og stemning spidser til, men omvendt er det ofte her nye perspektiver og løsninger ser dagens lys. Lige her – midt i ubehaget – bliver din fornemmeste opgave at sørge for, at passionerede og følelsesladede debatter forbliver konstruktive og opgaveorienteret og ikke tipper over og bliver personlige og sætter gang i et taktisk, måske politisk spil. Det vil nemlig lamme fremdriften.

________________

Vil du vide mere?

Så tag med på Master Class i Handlingsledelse. Én intensiv dag fyldt med praksisnære modeller og redskaber, der gør det muligt for dig at skabe involverende forandringsprocesser – der giver plads til diversitet, uden du mister styringen.

Nysgerrig? – se det fulde program og hør, hvad andre ledere har fået ud af at deltage på Master Class’en.