Har du prøvet kræfter med at lede forandringer, så kender du sikkert til de paradokser, som opstår, når du som leder – oppefra – bliver målt på fornyelse og resultater, mens dine medarbejdere derimod måler dig på din evne til at skabe stabilitet og en sund samarbejdskultur. Det er hamrende frustrerende og samtidig en kæmpe tidsrøver at føle sig fanget mellem modstridende interesser, men øver du dig i at navigere i paradokserne, skaber du rigtig gode rammer for din succes som forandringsleder.

Øg kvaliteten, producer mere, opfind nye (og gerne digitale!) indtjeningsveje, og gør det med de samme eller færre ressourcer! Ambitionsniveauet er ofte højt, når man som leder møder et opdrag ovenfra. Der skal hurtige resultater, bedre bundlinje og fornyelse på banen. Langt de fleste ledere finder netop deres motivation her, men udfordringen er blot, at det sjældent er her, medarbejderne finder deres motivation og lyst til at eksekvere. Derfor er forandringsledelse også paradoksledelse – og der er mindst to paradokser, du skal kende til som forandringsleder.

Fornyelse versus stabilitet

Første paradoks har fornyelse som sin ene yderpol og stabilitet som sin anden. På den ene side står her den nytænkende leder, som lytter til kravene ovenfra og derfor har sit altdominerende fokus vendt mod markedet og kundens behov. Den nytænkende leder er med på beatet og er ekspert i at spotte nye tendenser, nye services, nye systemer og ikke mindst nye veje til øget produktivitet – før konkurrenterne, gør det! På den anden side står medarbejderne, som hungrer efter fordybelse og muligheden for at kunne gøre tingene ordenligt – blot en sjælden gang imellem! Presser man som nytænkende leder for hårdt og for ensidigt på med igangsætning og fornyelse, så er risikoen derfor, at det bløder i baglandet hos den store gruppe af medarbejdere, som har brug for at se tingene blive rundet ordentlig af, før de bliver kastet ud i noget nyt.

Resultater versus relationer

Det andet paradoks har resultater som sin ene yderpol og relationer som sin anden. På den ene side står her den resultatorienterede leder, som imødekommer ønsket oppefra ved at have et solidt fokus på mål, effekt og bundline. Det handler om profit og resultater – og om at rykke hurtigt! Sådan kan man som leder sagtens køre på i en periode, men har man skubbet for hårdt på – over for lang tid, kan modreaktionen vise sig i form af mistrivsel og sygemeldinger blandt de medarbejdere, som mener, at den konstante higen efter de hurtige resultater udfordrer relationsdelen: Den gode tone, det gode samarbejde, teamånden og de gode arbejdsgange – hvor medarbejderne ofte finder deres kilde til motivation og arbejdsglæde.

Bliv i paradoksernes stormvejr

Men hvorfor ikke bare stikke af og undslippe paradokserne? Hvorfor ikke blot gennemtrumfe fornyelse og resultater og kigge den anden vej, når medarbejderne beklager sig? Svaret er ligetil: Gør du sådan, punkterer du din eksekveringskraft, som ligger hos medarbejderne. Som forandringsleder er du nødt til at acceptere, at paradoksledelse følger med forandringer – også selvom det er ubehageligt. Du skal kunne rumme paradokserne, være adaptiv og vide, hvornår du som leder har fokuseret for ensidigt på resultater og fornyelse, og hvornår du derfor har brug at trække på den del af din lederværktøjskasse, der hhv. plejer relationerne og teamkulturen eller stabiliteten og implementeringen.

Se det som en vippe, hvor du glider frem og tilbage for at holde balance mellem de to paradokser, så du hele tiden øver dig i at prioritere din opmærksomhed. Prioritér samtidig at bruge energi og tid på at forstå, hvad det er medarbejderne ser, føler og tænker. Er du ikke på bølgelængde med dem, har du nemlig ikke en jordisk chance for at vide, hvornår dit fokus på enten fornyelse eller resultater bliver for ensidigt – så det bløder i slipstrømmen. Prisen er høj, hvis du først opdager det for sent!

4 faktorer til ledere på ’paradoksvippen’

Står du midt på vippen, som du forsøger at få til at balancere, er det en rigtig god idé, at du tryktester dig selv og får en fornemmelse for din personlige ledelsesstil og dine præferencer. Hvis du har en forkærlighed for resultater, er der en stor sandsynlighed for, at du skal have særligt fokus på det relationsopbyggende og kulturen. Har du en forkærlighed for nytænkning og innovation, så er der en god chance for, at du skal have ekstra fokus på stabilitet, kvalitet og hele implementeringsdelen. Det handler om at tænke kontra!

Nedenfor har jeg samlet fire faktorer, som ifølge forskningen svækker motivationen hos medarbejderne. Jeg håber, du kan drage nytte af dem, når du står midt på vippen:

  • Manglende indflydelse gør typisk folk apatiske, uansvarlige og på sigt, sandsynligvis, fagligt svagere, fordi et manglende engagement også nemt kan virke demotiverende, når det gælder efter- og videreuddannelse.
  • Uklarhed om mål og regler afføder ofte utilfredshed blandt medarbejderne, da de har svært ved at vurdere, hvordan det går, og om de performer godt nok. Har organisationen mistet orienteringen, gør medarbejderne det også.
  • For ambitiøse mål og for hård konkurrence indebærer ofte en overbelastning, som gradvist slider folk ned og skaber en nervøs eller afventende atmosfære i afdelingen/organisationen.
  • Hektiske og fortravlede arbejdspladser er spændende – i kortere perioder. Over længere tid vil det have negativ indflydelse på motivationen, da det forhindrer folk i at koncentrere sig tilstrækkeligt, arbejde i dybden og levere kvalitet i arbejdet.

Brug for tricks til at trives i paradokser

Tag med på Master Class i Handlingsledelse 9. oktober 2018. Her får du på én intensiv kursusdag fyldt ’værktøjskassen’, så du kan navigere i paradokserne og nå sikkert i mål med forandringerne.

Nysgerrig? – se det fulde program og hør, hvad andre ledere har fået ud af at deltage på Master Class’en.