Vil du have succes som leder og samtidig være populær blandt medarbejderne? Så skynd dig at vinke farvel til ’jeg ved bedst’-attituden og begynd i stedet at betragte dine medarbejdere som aktive medskabere, udfordrere og udviklere – og som en helt afgørende del af fremdriften i din organisation. Det kræver kort og godt, at du sætter relationer over resultater.

Det er næppe nogen hemmelighed, at arbejdsmarkedet er ramt af en konstant stigende kompleksitet. Mit bedste bud er også, at denne virkelighed for længst har ramt dit lederskab: Forandringer, der bliver rullet tilbage, før de overhovedet er implementeret, omstruktureringer i andre afdelinger, som har betydning for arbejdsgangene i dit team, sammenlægninger, der giver helt nye og uforudsete udfordringer, fyringsrunder, besparelser osv.

Den øgede kompleksitet stiller store krav til dig som leder, for når udfordringerne bliver mere komplekse og sværere at definere, betyder det samtidig et farvel til de simple løsninger. Dem, du sikkert tidligere har været dygtig til at finde frem til – helt på egen hånd!

Derfor bør den øgede kompleksitet også endeligt aflive ’ekspertlederen’, som ved bedst og inderst inde mener, at han eller hun kender alle svarene på forhånd. I stedet stiller den komplekse arbejdsvirkelighed det krav til dig som leder, at du prioriterer relationsarbejdet foran alt andet, så du får trukket medarbejderne med ind i beslutningsrummet. Der er nemlig brug for flere ressourcer, flere kompetencer og mere viden end den, du selv ligger inde med, hvis målet skal være at nå frem til kvalificerede og bæredygtige løsninger, der sikrer fremdrift – på trods af det konstante tryk fra uforudsete problemstillinger i din organisation.

Trial and error – uden fordømmelse

Via dit relationsarbejde er din opgave som leder i en kompleks arbejdsvirkelighed at gøre det let – og legitimt – for medarbejderne at sætte sig selv på spil, at byde ind, at teste ting af, fejle, tage ved lære og prøve igen. Med andre ord er der brug for, at du får skabt et trial and error-kultur, som er accepteret mellem medarbejderne og mellem medarbejderne og dig som leder.

Trial and error-kultur forudsætter, at du ser relationen mellem dig og dine medarbejdere som en gensidig størrelse, hvor I samskaber og spiller hinanden gode – og ikke som en leder-medarbejderrelation, hvor du bestemmer, og de leverer. Får du skabt ligeværdige relationer, hvor alle bliver set, hørt og involveret, så har du langt større chance for højt engagement og dermed høj performance i dit team. Men det kræver, at du betragter medarbejderne som 50 procent af relationen, dvs. at du i tanke og handling viser dem, at de kan bidrage med mindst ligeså værdifuld viden, faglighed og erfaring som dig selv, og at du altid er interesseret i at vide, hvad medarbejderne forventer af dig, for at I sammen kan lykkes bedst muligt.

Ledere, som har succes i kompleksiteten, har derfor også et medarbejdersyn, der mindst har følgende tre kendetegn:

For det første

… ser de medarbejderne som aktive medskabere, som er helt afgørende at få bragt i spil for at kunne skabe bæredygtige løsninger, der sikrer fremdrift. Lederen med dette medarbejdersyn har derfor gjort op med gammeldags tænkning om medarbejderne som passive ’tandhjul’ i det store maskineri, som blot afventer dine instruktioner og i øvrigt kan udskiftes, hvis de ikke leverer varen.

For det andet

… ser de medarbejderne som udfordrere, der er ligeså gode som lederen selv til at tænke nyt, alternativt og til at knække strategiske udfordringer. Lederen med dette medarbejdersyn er derfor bevidst om at skabe en ligeværdighed blandt medarbejderne i teamet, som gør det legitimt for alle at agere udfordrere i forhold til nye og eksisterende løsninger.

Og for det tredje

… ser de medarbejderne som udviklere af organisationen, men i ligeså høj grad som udviklere af lederen selv. Sidstnævnte betyder, at lederen med dette medarbejdersyn er meget bevidst om løbende at stille sig selv og medarbejdergruppen spørgsmål såsom: Hvad kan jeg som leder gøre for, at medarbejderne kan løse deres opgaver med høj kvalitet? Hvad oplever medarbejderne som god ledelse? Hvad motiverer den enkelte medarbejder? Hvad kan jeg helt konkret tilegne mig af færdighed og kompetencer, som giver medarbejderne en endnu bedre oplevelse af mig som leder?

5 tips til at lede i kompleksitet

Nedenfor har jeg samlet fem korte råd til de ledere, som gerne vil blive (endnu) bedre til at lede i den komplekse arbejdsvirkelighed, fyldt med uforudsete problemstillinger.

  1. Accepter at komplekse udfordringer skal løses med en trial and error-tilgang, hvor din opgave bliver at frigøre puljen af viden, erfaringer og kompetencer i dit team, fordi der ikke længere findes simple løsninger.
  2. Væn dig til at tænke relationer før resultater, da teams, der har tillid til hinanden, giver plads til hinandens faglighed og føler sig som en del af noget større, ofte er højt motiveret og derfor har nemmere ved at samskabe bæredygtige løsninger og ny resultater – modsat de teams, som har ondt i relationerne.
  3. Involver medarbejderne i beslutningerne – jo mere og jo før, des bedre. At have en betydningsfuld rolle er én af de største drivers – hvad enten man er medarbejder eller leder.
  4. Inviter til løbende dialog om forventninger, både i forhold til opgaver og ansvar men også med det formål, at du selv bliver (endnu) stærkere i rollen som leder.
  5. Husk at medarbejderne udgør halvdelen af relationen, og lad forståelsen af denne ligeværdighed gennemsyre alle dine handlinger.

Vil du videre?

Har du lyst til endnu flere gode råd og redskaber, som gør dig i stand til at styrke relationerne i dit team – og lede i kompleksiteten? Så er min Master Class i Handlingsledelse svaret.

Den næste Master Class 9. oktober er fuldt booket, men jeg har oprettet et EKSTRA hold 12. december, hvor der fortsat er ledige pladser.

Nysgerrig? – se det fulde program og hør, hvad andre ledere har fået ud af at deltage på Master Class’en.