Forandringer handler i sidste ende om, at nogen skal ændre adfærd. Derfor bliver forandringer ofte en uvelkommen forstyrrelse, fordi det kræver både tid og kræfter i en hverdag, som i forvejen er travl. Ledelsesopgaven bliver derfor at fjerne de forhindringer, der spænder ben for adfærdsændringen – og realiseringen af forandringen. Her bliver involvering dit vigtigste redskab og falsk involvering din største fjende.

De færreste mennesker kan lide det besvær, der følger med forandringer. Der skal ændres vaner, vi skal tænke ud af boksen, agere anderledes, levere nye resultater – uden at de sædvanlige opgaver bliver reduceret.

Besværet bliver således noget af det første, der overmander medarbejderne, når du præsenterer dem for forandringer. Derfor er involvering vigtig som strategisk greb, da det giver medarbejderne ejerskab på formålet med forandringen og på selve løsningen. Ejerskab øger medarbejdernes motivation og aktiverer den kollektive handlingskraft, der skal sikre, at I når godt i mål.

Styr udenom tre faldgruber

Der er dog tre vigtige faldgruber, du som leder skal kende til, hvis du vælger at involvere medarbejderne i forandringerne. Falder du i, kan det nemlig hurtigt ende i falsk involvering med den ultimative konsekvens, at medarbejderne føler sig manipuleret og står af undervejs i processen. Falsk involvering sker:

  1. Når du som leder inviterer til involvering og medindflydelse men på forhånd har besluttet dig for en løsning og inderst inde ikke er interesseret i medarbejdernes input.
  2. Når du som leder inddrager medarbejderne i beslutningsprocessen men inderst inde håber, at de foreslår de løsninger, du selv har i tankerne.
  3. Når du som leder involverer medarbejderne alene af den grund, at det er ”oppe i tiden” at kunne fortælle, at du gør det – mens du i virkeligheden ikke helhjertet ser noget større formål med det.

Falsk involvering demotiverer

Får medarbejderne en oplevelse af falsk involvering (og det gør de, hvis der er noget om det!) giver det gedigne hak i din troværdighed og i den tillid, som er afgørende for, at I sammen når succesfuldt i mål. Falsk involvering er farlig, fordi den specifikt rammer tre af de mest afgørende forudsætninger for motivation.

At føle sig kompetent: Den første forudsætning for motivation er, at medarbejderne føler sig kompetente. Hvis du inviterer medarbejderne ind i forandringsarbejdet, men allerede har besluttet dig for, hvordan forandringen skal eksekveres, så siger det sig selv, at medarbejderne ikke får mulighed for at shine ved at bringe deres viden, erfaring og kompetencer i spil.

At opleve at man har et valg: Den anden forudsætning for motivation hviler på medarbejdernes oplevelse af, at de har et valg. Hvis du lægger op til, at medarbejderne har indflydelse på beslutninger og/eller løsninger, men det alligevel ender med, at det er dig og ikke dem, er beslutter, hvad der giver mest mening – ja, så er det på ingen måde befordrende for medarbejdernes oplevelse af autonomi.

At indgå i positive relationer: Tredje forudsætning for motivation er, at medarbejderne indgår i positive, værdiskabende relationer – også til deres leder. I det øjeblik medarbejderne får en oplevelse af falsk involvering, vil det give et tillidsknæk. Hvis du først involverer for senere at trække i land, så fortæller du i virkeligheden medarbejderne, at du ikke rigtig tror på, at de kan rumme organisationens interesser – og at du hellere må tage over.

Involvering eller ej?

Helt basalt skal du som leder gøre op med dig selv, om du vil eller ikke vil involvere. Der er ikke nogen mellemvej. Skal du lancere en forandring, hvor du ikke mener involvering er hensigtsmæssig eller mulig – så bekend kulør, italesæt og forklar rationalet bag din ikke-involvering. Det kan fx være tilfældet, hvis du skal gennemføre en forandring inden for en kort tidshorisont.

Vælger du derimod at involvere medarbejderne, så vær tro mod din beslutning. Det betyder blandt andet, at du forpligtiger dig til at gå videre med de løsninger, som I når frem til i fællesskab, og at du må droppe lysten til at trumfe egne idéer igennem.

Tre vigtige lederkompetencer

Beslutter du dig for at involvere er særligt tre processuelle kompetencer vigtige:

  1. Du skal være åben i din tilgang både til forandringen og til medarbejderne. Med din adfærd skal du vise og signalere et reelt ønske om at involvere. Tjek evt. din egen åbenhed, ved at spørge dig selv, om du inderst inde tror på, at medarbejderne har noget klog, vigtigt og relevant at byde ind med? – altså om du har en grundlæggende tro på, at de kan komme op med en løsning, der er ligeså god eller måske bedre end din? Husk, at positive forventninger til medarbejdernes performance vil smitte positivt af på deres performance – og vice versa.
  2. Du skal have modet til konsekvent at fokusere på at facilitere samarbejdet og ikke løsningen. Din opgave er at have styr på processen, slippe kontrollen over løsningen og sørge for, at I taler om det rigtige på det rigtige tidspunkt og i det rigtige tempo – frem mod en løsning. At kunne trække på en faciliterende ledelsesstil skærper din evne til at styre forandringen fra procesniveauet og lade medarbejderne tage ejerskab på løsningen.
  3. Du skal være nysgerrig, mestre aktiv lytning og åbne spørgsmål. Med åbne spørgsmål sikrer du nemlig, at forandringen og opgaveløsningen snarere bliver et mysterium, I sammen skal undersøge og løse end et problem, der skal fixes. Åbne spørgsmål, som man ikke kender svaret på, kan åbne for nye løsningsmuligheder, som netop er det, man leder efter i forandringsprocesser.

Vil du vide mere?

Så tag med på Master Class i Handlingsledelse. Èn intensiv dag fyldt med praksisnære modeller og redskaber, der gør det muligt for dig at designe involverende forandringsprocesser, der skaber resultater, vækker tillid og engagerer dine medarbejdere.

Her får du også svar på:

  • Hvordan du fastholder tilliden til dig og dine beslutninger?
  • Hvordan du giver medarbejderne en betydningsfuld rolle, uden at miste styringen?
  • Hvordan du øger handlekraften ved at arbejde strategisk med involvering.
  • Hvordan du vækker medarbejdernes ansvar og lyst til at drive forandringer (helt i mål)

Nysgerrig? – se det fulde program og hør, hvad andre ledere har fået ud af at deltage på Master Class’en.