De ledere, der lykkes med at involvere medarbejderne og flytte beslutningskraften ud i organisationen, forsøger ikke at regne det hele ud på forhånd. De eksperimenterer, udfordrer forældede ledelseslogikker og ser facilitering som en central ledelseskompetence.
De fleste ledere er i dag fuldt ud klar over, at den organisatoriske virkelighed har ændret sig. Opgaverne er blevet mere komplekse, tempoet i omgivelserne højere, og arbejdet kræver i stigende grad samarbejde på tværs af fagligheder, funktioner og organisatoriske skel. Derfor taler mange også om behovet for mere smidige organisationer, hvor beslutningerne flytter ud til medarbejderne – dem, der befinder sig tættest på opgaverne.
Når jeg taler med ledere, oplever jeg en stor vilje til at udvikle egen ledelsespraksis og nytænke både organisering og samarbejdsformer. De fleste er ikke i tvivl om retningen. Alligevel går forandringen ofte langsommere, end man havde forestillet sig og håbet på.
Men hvorfor egentlig?
Forældet lederlogik fylder stadig
Mit bedste bud er, at en stor del af forklaringen ligger i den måde, mange organisationer og ledere er blevet formet på. I rigtig mange år har god ledelse været tæt forbundet med evnen til at analysere situationer, finde løsninger og træffe beslutninger.
Den logik har fungeret godt i mange organisationer og er derfor også blevet en naturlig del af både organisationernes belønningssystemer og hele vores identitet som ledere. Mange ledere forbinder – helt forståeligt – deres værdi som leder med netop evnen til at se løsninger, træffe beslutninger og fremstå handlekraftig. Men det gør ikke nødvendigvis organisationen hurtigere eller mere smidig, hvilket er den primære motivation for at gentænke vores ledelsestilgang og organisering.
Jeg rådgav for nylig en leder, som formulerede det meget præcist sådan her:
“Men hvem er jeg så, hvis ikke jeg er hende, der træffer beslutningerne – hende som alle spørger til råds?”
Spørgsmålet rammer i min optik ind i en central problematik i moderne ledelse. Når vi som organisationer vil arbejde med større grad af medarbejderinvolvering, medledelse og tværgående samarbejde, kommer det ofte til at udfordre en dybt indgroet forestilling om, hvad ledelsens rolle og berettigelse er. Det gør os usikre, og det bliver nærliggende at falde tilbage i de vaner og den adfærd, vi kender godt, og som har bragt os langt i karrieren.
Facilitering – broen fra kontrol til kollektiv styrke
Så hvordan baner vi i praksis vejen mod mere involverende og medledende organisationer, hvor beslutningskraften flytter ud til medarbejderne?
Som jeg ser det, kræver det to ting. For det første organisationsstrukturer, der belønner ledere, som tør give beslutningskraften fra sig. For det andet ledere, der rent faktisk gør det. I forhold til det sidste er evnen til at facilitere i min optik en af de centrale kompetencer i tidens og fremtidens lederskab.
Mange ledere forbinder stadig facilitering med noget, der ligger tæt på at “slippe styringen” eller at overlade ansvaret til teamet. Men i praksis handler facilitering om noget helt andet.
Facilitering betyder, at vi som ledere flytter fokus fra at styre løsningerne til at styre processen og samarbejdet. Lederens fornemste opgave bliver således at sætte rammerne for samarbejdet og styre de processer, som gør det muligt for medarbejderne at samarbejde, improvisere klogt og træffe kvalificerede beslutninger.
Det betyder ikke, at man som leder træder tilbage. Tværtimod kræver det ofte mere ledelse at holde fast i retning, formål og rammerne – og lade løsningerne vokse frem i samarbejdet.
Når facilitering fungerer godt, sker der noget vigtigt i organisationen: Alle vigtige perspektiver bringes frem (ikke kun dem fra de mest højtråbende), dialogen bliver mere dynamisk, der opstår fælles ejerskab over beslutningerne, og organisationens samlede handlekraft vokser.
Små eksperimenter og store vanebrud
At arbejde mere faciliterende kræver ikke store organisatoriske revolutioner. Ofte begynder forandringen et langt mere jordnært sted – nemlig i arbejdet med at bryde gamle vaner, så vi kan styrke kvaliteten i samarbejdet og træffe bedre, kollektive beslutninger.
Her får du derfor tre konkrete måder at arbejde med vanebrud på, som kan styrke din rolle som facilitator.
1: Identificer og gør vanerne synlige
Vi kan ikke ændre vaner, vi ikke ser. Start derfor med at observere og være nysgerrig på dine egne reaktioner. Hvornår kommer du til at tage over, beslutte, servere løsninger eller handle i stedet for at bringe andre i spil ved at facilitere samtalen eller mødet? Brug feedback fra kolleger og/eller noter selv konkrete situationer, hvor du falder tilbage i gamle vaner. I løbet af kort tid vil du kunne se dine mønstre og finde nye responsstrategier.
2: Skift små vaner gradvist
Store adfærdsændringer mislykkes ofte. Udpeg i stedet én konkret vane, som du vil ændre – fx “Jeg stiller åbne spørgsmål, som aktiverer, i stedet for at præsentere løsninger” eller ”Jeg taler kun 10% af tiden på næste møde, resten af tiden er deltagernes, så vi får flere på banen og flere nuancer i spil”. Prøv det i ét møde, observer effekten, justér og gentag. Små succeser bygger mod og erfaring.
3: Skab strukturer, der understøtter nye vaner
Vaner formes ikke kun af vilje, men også af omgivelserne. Indfør derfor strukturer, der understøtter den ønskede adfærd. Det kan være en mødefacilitator, visualiseringsværktøjer eller klare aftaler om, hvordan dialog og beslutninger organiseres.
Kort sagt: Test. Lær. Justér. Gentag. Det handler ikke om at vente på den perfekte model – men om at begynde. Små eksperimenter giver erfaring og skaber mod, som kan udbrede medledelse og fladere strukturer i hele organisationen.
Vil du vide mere?
Vil du og din ledergruppe have mere inspiration til, hvordan I kan arbejde med facilitering i praksis – og få konkret indblik i de metoder og greb, dygtige facilitatorer bruger i hverdagen?
Så er du meget velkommen til at række ud til mig på 22634455 eller heidi@handlingsledelse.dk.
