Mange virksomheder har brug for at genvinde det organisatoriske ”fedtlag” for at følge med. I ”fedtlaget” ligger nemlig overskuddet, tiden og ressourcerne til at agere hurtigt, smidigt og klogt. Men hvordan får man succes med det i en uforudsigelig, omskiftelig og kompleks organisatorisk virkelighed? Min anbefaling er, at du – sammen med dine lederkolleger – lader dig inspirere af nye samarbejdsformer, medledelse og forandringsledelse.
En teknologisk udvikling med en AI-bølge, som ruller ind over os, et konstant flow af uforudsete forandringer, komplekse og ”sammenfiltrede” udfordringer, som påvirker organisationen på kryds og tværs samt en voksende medarbejderstyrke, som savner mere involvering, frihed, fleksibilitet og bedre muligheder for at gøre en forskel.
Ja, det er ikke blevet nemmere at være leder.
Mange er da også enige om, at tidens ændrede vilkår kalder på noget nyt: Nye måder at lede på og nye organisationsmodeller, som både gør organisationen ”fit for humans”, omstillingsstillingsparat – og bedre i stand til at til at opbygge det ”fedtlag”, som i effektiviseringens navn er leanet væk og mange steder skaber flaskehalse oppe og punkterer handlekraft nede i organisationen.
Fremtiden har talt
Lurer man lidt på fremtidsforskningen, bliver der lige nu tegnet streger til især to trends, som menes at få betydning for fremtidens ledelse og organisationer. Man taler om en overgang:
- Fra mere til bedre ledelse.
- Fra hierarkisk organisering til arbejdsfællesskaber.
Ifølge fremtidsforskningen skal vi have gang i ”The Great Conversation” og tale med hinanden om, hvordan bedre ledelse, bedre trivsel, bedre samarbejde og bedre organisering kan se ud. Og vi skal tage et opgør med den hierarkiske organisering, som ser ud til at dræbe engagementet, og i stedet erstatte den med mere samarbejdsbaserede modeller.
Det er selvfølgelig helt op til dig og din organisation at afgøre, hvorvidt I ønsker at handle på disse trends – og om I tror på, at de vil manifestere sig i fremtiden. Mit bedste bud er, at det kan være dyrt at lade være, hvis man vel at mærke vil undgå svingende medarbejderengagement, høj medarbejderomsætning, vigende omsætning og konkurrenter, der overhaler indenom.
Nedenfor har jeg, i tråd med de to trends, samlet nogle af de områder, som jeg mener, at vi som ledere og ledergrupper med fordel kan rette fokus på, når vi sammen skal drøfte, hvordan vi bedst muligt tilpasser os tidens ændrede vilkår.
TEAMING – fordi dynamiske arbejdsfællesskaber skaber engagement, energi og handlekraft
En række undersøgelser har igennem en årrække vist, at engagementet er udfordret blandt medarbejderne i vores organisationer, og vi har efterhånden længe talt om bevægelser såsom quiet quitting og loud quitting. Læg hertil, at kompleksiteten i de udfordringer, vi står overfor, er stigende og kalder på et horisontalt samarbejde, for at blive løst ordentligt.
Alt sammen taler for, at vi som organisationer og ledere skal prøve kræfter med mere dynamiske arbejdsfællesskaber. I den forbindelse kan der være inspiration at hente hos psykolog og professor Amy Edmondson, som er anerkendt for sin forskning indenfor teaming, psykologisk tryghed og innovation.
Amy Edmondson er optaget af, hvordan vi skal tænke og skabe effektive teams i komplekse og omskiftelige miljøer. Hendes hovedpointe er, at vi skal stoppe med at se teams som en fastlåst enhed. Teams er ikke noget vi er, det er noget vi gør, dvs. en aktiv proces, hvor vi lader dynamiske – og mere eller mindre uformelle – arbejdsfællesskaber ”teame op” omkring de fælles opgaver og udfordringer, der løbende opstår.
Fordelene herved er store: Teaming er med til at sikre, at alle relevante kompetencer på tværs af organisationen bliver bragt i spil på det rigtige tidspunkt, at alle i teamet har en rolle at spille, og at teamet altid samles om opgaver, som er relevante og betydnings- og meningsfulde. Arbejdet med ”rigtige” problemer giver energi, engagement og handlekraft!
Teaming er dog ikke nemt og stiller store ledelsesmæssige krav. Det betyder bl.a. at vi for alvor skal kaste os ind i den kamp, som handler om at understøtte medarbejdernes evne til at tilpasse sig, eksperimentere og samarbejde i nye og hele tiden skiftende konstellationer. Samtidig skal vi have blik for, at det er afgørende, at vi lykkes med at skabe en kultur, hvor alle tør sige deres mening, og hvor eksperimenter, læring fra fejl og organisationens interesser er det naturlige afsæt for arbejdsprocesserne alle steder i organisationen.
FORANDRINGSLEDELSE – fordi forandring (stadig!) er den eneste konstant
Ledelse af forandringer har været en konstant faktor længe, men tempoet, hvormed de kommer, er stigende. Derfor er det mere end nogensinde afgørende, at vi som ledere diskuterer og holder os skarpe på, hvordan vi hensigtsmæssigt navigerer og styrer organisationen gennem konstant skiftende landskaber.
Den ledelsesmæssige opgave er ikke længere at ”styre sagerne” – det er i stedet at ”have styr på” sagerne, sætte rammer og retning, som gør medarbejderne i stand til at finde frem til de bedste løsninger! Som ledere skal vi kunne fornemme og reagere på forandringer hurtigt og effektivt, hvilket kræver en dyb forståelse for de psykologiske aspekter af forandringernes påvirkning samt en evne til at kommunikere klart og empatisk. Ved at skabe en kultur, som omfavner forandring, kan vi som ledere være med til at sikre medarbejdere, som føler sig trygge og engagerede, selv når der er blæst på gangene.
I seneste ”Kandidatanalyse 2024” fra Ballisager fremgår det, at ”ærlighed” og ”troværdighed” er de ledelseskompetencer, medarbejderne værdsætter allerhøjst. Det ser jeg bl.a. som et udtryk for, at medarbejderne efterspørger tydelighed hos deres leder for at trives i en hverdag præget af konstante forandringer. Og ja, det gælder også (og måske især) ift. de svære beslutninger og upopulære budskaber.
MEDLEDELSE – fordi organisationen vinder, når flere leder med
Det er svært at tale om teaming og forandringsledelse uden at tale om medledelse. For her er pointen, at medarbejderne og de arbejdsfællesskaber, som de er en del af, skal have langt større indflydelse, mandat og ejerskab i forhold til konkrete opgaver, end det gør sig gældende i de mere traditionelle og hierarkiske organisationsformer.
Der kan være flere fordele ved at prøve kræfter med medledelse. Når magten ikke længere centraliseres i toppen, men skubbes ud til medarbejdere og teams, reduceres flaskehalse, beslutningsarbejdet kvalificeres, og organisationen bliver bedre gearet til at reagere hurtigere og mere fleksibelt på forandringer. På individniveau kan medledelse bidrage til øget trivsel, motivation og engagement, fordi medarbejderne nu får mere indflydelse, autonomi, beslutningskraft og bedre mulighed for at sætte egen faglighed i spil.
Medledelse kan implementeres i forskellige grader og tempo, og det er afgørende, at man i den enkelte organisation drøfter, om og hvordan det bedst skaber værdi netop her.
Uanset omfanget følger der et stort ledelsesmæssigt ansvar med, som både omfatter rammesætning af mål, retning og spilleregler på den større klinge samt et vigtigt arbejde med alle de centrale processer, der får det til at glide i hverdagen. Det sidste kan handle om alt lige fra faciliteringen af effektive møder og beslutningsprocesserne til arbejdet med rollefordeling og konflikthåndtering.
Det starter i ledergruppen
Ønsker du og dine lederkolleger mere viden om, hvad tidens ændrede vilkår betyder for jer? Og vil du have input til, hvordan I via samarbejdet i ledergruppen kan bane vejen for en handlekraftig organisation, som er gearet til fremtiden?
Så kan jeg bookes til foredrag, kurser og oplæg, hvor jeg bl.a. introducerer jer for nye organisations- og ledelsesformer såsom medledelse, KKC (Kurs Koordinering Commitment) og Teaming. Få samtidig endnu flere pointer fra fremtidsforskningen og de bevægelser og trends, som allerede i dag påvirker vores rolle, opgave og ansvar som leder.
Du er velkommen til at kontakte mig direkte på heidi@handlingsledelse.dk eller på 22634455.
