Når forandringer går i stå eller helt slår fejl, så retter vi ofte det kritiske blik mod medarbejderne, for hvorfor handler de ikke i tråd med de nye procedurer og retningslinjer? Men lige netop her gemmer der sig et af de mest dominerende træk ved det dysfunktionelle lederteam: At vi kigger udad og sjældent indad. Medarbejderne og deres modstand bliver problemet, der skal løses, alt imens vi glemmer at spørge os selv, hvad vi personligt og som lederteam skal ændre for at være rollemodeller for den forandring, vi ønsker.

Forestil dig scenariet, at et lederteam i en større virksomhed har besluttet sig for at begrænse medarbejdernes adgang til nye IPhones, tablets og bærbare computere, som hidtil har fosset uhæmmet ud af organisationen. Og forestil dig så, hvor hårdt det rammer medarbejdernes følelse af retfærdighed, fairness og tillid, når de opdager, at en eller flere af lederne føler sig hævet over de nye regler og ikke tøver med at holde sig selv fuldt opdateret med den nyeste iPhone og andet IT-udstyr.

Eksemplet lyder måske nok banalt, men det illustrerer alligevel en helt central pointe for den ledergruppe, der står midt i en større eller mindre forandringsproces: Hvis man i ledergruppen ikke committer sig fuldt ud til de adfærdsregler, procedurer og det mindset, der skal skabe en forandring, så kan man godt glemme alt om, at medarbejderne vil gøre det. Eller sagt med andre ord: Det er ledergruppens ansvar at gå forrest og være rollemodel for den adfærdsændring, der skal bane vejen for den ønskede forandring.

Velfungerende eller dysfunktionelt?

Jeg ser ofte fem indikatorer, der afslører, om et lederteam er velfungerende eller ej. Det vil sige, om lederteamet agerer som en kollektiv enhed, der opererer i virksomhedens interesse og skaber de bedste forudsætninger for succesfulde forandringer, eller om lederteamet snarere har mistet orienteringen og derfor spænder ben for forandringen – og dermed også for lederteamets og deres egen personlige succes.

De fem indikatorer, der afslører dysfunktionalitet:

  1. Ingen handleklar strategi
    Har lederteamet brugt tilstrækkelige kræfter på at udarbejde en strategi, der 1) bryder forandringerne ned i mindre, overskuelige indsatser, så de ikke farer vild undervejs i forandringsarbejdet, 2) prioriterer de forskellige indsatser, så ingen er i tvivl om fokus, når der fx kommer knaphed på ressourcer, og 3) konkretiserer målstreger, så forandringsprojektet ikke bliver en uendelig rejse uden synlig fremdrift?
  2. Manglende tillid og commitment
    Kan enkle spørgsmål til forandringens formål, retning og rammer eller til ledergruppens adfærd og loyalitet åbne op for helt grundlæggende uenigheder i lederteamet, som kan skabe splid eller fornyet debat i forhold til beslutninger, som allerede er vedtaget?
  3. Svagt kollektivt ego
    Har lederteamet for vane at sjofle deadlines og aftaler, de har indgået med hinanden? Er der en tendens til, at medlemmerne i lederteamet snarere jagter egne resultater og personlig succes frem for at handle i tråd med kollektivets interesse – til gavn for den ønske forandring?
  4. Uklart ambitionsniveau
    Hersker der forskellige opfattelser af ambitionsniveauet? Er lederteamet hele tiden på udkig efter nye veje til at lykkes, eller har de forenet sig med et narrativ á la: Vi gør det bedste, vi kan, og så kan vi ikke gøre mere? Er nogle frustreret, andre passive? Går nogle i forklarings- eller forsvarsmode, når handling eller resultater udebliver?
  5. Manglende ansvarstagen
    Holder lederteamet møder, hvor forandringen er eneste omdrejningspunkt? Er der en kollektiv vilje til at feje forhindringer af vejen og ikke fortabe sig i årsager og skyld? Eller er der tendens til, at snakken ryger ud ad en tangent og fører lederteamet på vildspor? Kort sagt, er der en bevidsthed om, at ”meningen med det hele” skal genforhandles løbende for at sikre en koordineret lederadfærd ude i organisationen?

Det dysfunktionelle lederteam fejler ofte på flere af ovenstående indikatorer og består ofte af en usammenhængende gruppe af ledere, som ikke er fuldt ud bevidste om deres ansvar som ’kulturskabere’, som snarere er tilbøjelige til at jagte personlige mål frem for kollektive resultater, og sjældent er i stand til – internt – at ’bokse’ beslutninger på plads, som efterfølgende bliver efterlevet af alle i lederteamet.

Det begynder med en strategi

Men hvor skal man starte, hvis man ønsker at transformere sit dysfunktionelle lederteam til et velsmurt lederteam, der sikrer fremdrift i forandringerne? Rejsen starter altid med en strategi (nummer 1 på listen ovenfor!), for med en fælles strategi, der bryder forandringen op i overskuelige dele, skaber man en tydelighed om forventningerne internt i lederteamet og en klarhed om forandringens hvorfor, hvad og hvordan, som nu kan kommunikeres med fælles tunge til medarbejderne i alle dele af organisationen:

  • Hvorfor skal vi forandre? – hvad er formålet med det hele?
  • Hvad skal vi og medarbejderne konkret gøre anderledes i morgen?
  • Hvordan griber vi processen an?

Er man som lederteam committet til en fælles strategi og et fælles ambitionsniveau, bliver det samtidig nemmere at udfordre en lederkollega, som ikke følger trop i forhold til teamets fælles beslutninger. At påtale og drøfte en lederkollegas uhensigtsmæssige adfærd kræver selvfølgelig en vis portion mod og vilje, men med en fælles strategi kan det gøres med et fokus på det tredje fælles – nemlig forandringen, som man i lederteamet er enige om at kæmpe for at nå i mål med.

Bedre fodslag i ledergruppen?

Book en Master Class til dig og dine lederkolleger og få en intensiv kursusdag, hvor I sammen skærper jeres evne til at drive forandringer med fokus på involvering, adfærd og fælles handlekraft. Har du ikke mulighed for at samle et hold på minimum 4-6 ledere, kan du i stedet booke en plads på min åbne Master Class i Handlingsledelse.