Ineffektive ledermøder bremser fremdriften

Mange ledere kender dem! Ledermøderne, som ikke rigtigt fører noget med sig. Hvor der bliver snakket utroligt meget, men ikke om det vigtige. Hvor flere møder uforberedte op og bruger tid på at fortælle, hvor travlt de har, alt imens de velforberedte bliver mere og mere frustrerede. Hvor agendaen glimrer ved sit fravær, fordi ingen ejer rollen som mødeleder, og hvor alle går uforløste og lettere handlingslammede derfra.

Kan du nikke genkendende til noget af ovenstående, er du ikke alene. Ifølge en undersøgelse fra konsulenthuset McKinsey mener 61 procent af lederne, at mindst halvdelen af den tid, de bruger på at træffe beslutninger, primært på ledermøder, er direkte ineffektiv.

Ineffektive ledermøder er både spild af tid og livsfarlig for den organisatoriske handlekraft.

Frygten for at udfordre status quo

Men når så mange af os ledere tilsyneladende har en oplevelse af, at møderne i ledergruppen alt for ofte ender som ineffektive tidsrøvere, der hverken skaber fremdrift eller handlekraft, hvorfor gør vi så ikke noget ved det? Noget andet, end vi plejer?

Det kan der i min optik være flere grunde til. Ofte kan det skyldes, at vi er en del af en kultur, hvor det ikke er kutyme at udfordre status quo. Der er måske en fasttømret ”sådan holder vi ledermøderne hos os”-mentalitet, som er svær at bryde for den enkelte. Samtidig kan det handle om kommunikationen eller snarere om fraværet af tydelig mødeledelse, der gør det muligt at få sat ord på dét, der er svært og ubehageligt, men ikke desto mindre vigtigt, at tale om. For det tredje kan subtile magtkampe om interesser, ”forsvar” af egne positioner, titler og resultater gøre, at ledermøderne igen og igen kommer til at centrere om ligegyldige strukturelle og principielle diskussioner. Og for det fjerde kan det være frygten for lederkollegernes reaktion, der afholder os fra at sige fra, når diskussionerne kører af sporet, selvom det er åbenlyst for flertallet, at handlekraften lider under det.

De færreste af os vil risikere at komme i uføre, tabe ansigt eller blive fundet for lette. Derfor vil vi hellere fremstå kompetente og sige det ”rigtige”, der ikke vil støde nogen, frem for at tale lige ud af posen om det, ”der gør ondt” og skal løses i organisationens tjeneste, også selvom vi ikke kender svarene og måske virker tvivlende og usikre. Det kræver mod at sige fra overfor ligegyldigt sniksnak, subtile magtkampe samt at italesætte det svære men nødvendige, men det er helt afgørende for den organisatoriske handlekraft, at vi gør det.

Hvorfor svækkes handlekraften ved ineffektive ledermøder?

Er du stadig i tvivl? Så kommer her 5 grunde til, at de ineffektive ledermøder svækker den organisatoriske handlekraft:

1. Er ledermøderne dårligt forberedte, fører det ofte til irrelevante diskussioner eller genåbning af tidligere beslutninger, og man når aldrig frem til det, som er vigtigt for ledergruppen at handle på.
2. Er der for meget intern konkurrence eller subtile magtkampe, bliver vigtige dialoger ofte lukket for hurtigt ned, aftaler bliver upræcise, og man mister den fælles stemme og evnen til at lede nedad.
3. Er der ikke fælles fodslag, når man forlader ledermødet, tales der ofte med flere tunger ude i organisationen. Konsekvensen er, at medarbejderne ikke ved, hvordan de skal bidrage, ligesom de samtidig mister lysten og modet til at tage initiativ.
4. Er der i ledergruppen uklarhed om retning og formål, fordi ledermøderne handler mere om strukturer og vilkår end om substans, bliver det umuligt at eksekvere på strategier og projekter. For ingen vil rigtigt kunne forklare, hvad de går ud på, og hvad der er vigtigst – lige nu – for at lykkes.
5. Er der spændinger i ledergruppen, kan det mærkes ude i organisationen (om man vil det eller ej!). Det smitter ”udad” og ”nedad”, og evnen til at rykke sammen i bussen og overvinde komplekse og pludselige udfordringer, daler kraftigt.

Fra ineffektive til effektive ledermøder

Heldigvis kan vi som organisationer og ledere gøre meget for at forvandle de ineffektive ledermøder til effektive møder, som både skaber fremdrift og organisatorisk handlekraft. Det er ikke nemt, men heller ikke umuligt, så længe vi har øje for bestemte indsatsområder. Nedenfor har jeg samlet 3 af de vigtigste:

1. Effektive ledermøder har en knivskarp mødeleder. Oftest giver det mening, at den øverste leder faciliterer møderne i ledergruppen. Alternativt kan mødelederrollen gå på skift. Uanset hvad, skal der i ledergruppen være en klar aftale om, hvem der ”har den”, og mødelederen skal som minimum altid sikre: At mødet er forberedt, at der bliver sendt agenda ud, og at det tydeligt bliver rammesat, hvad der skal besluttes på dagen. Samtidig er det mødelederens ansvar at stoppe drøftelser og diskussioner, som ikke er en del af agendaen. Mødelederen afslutter mødet ved at samle op på konklusioner og beslutninger, og det aftales, hvordan ledergruppen kommunikerer om det, der er blevet aftalt, ligesom det afstemmes, hvem der har mandat til hvad.
2. Effektive ledermøder har høj psykologisk tryghed. Der skal bruges mange flere kræfter på at designe og udvikle ledelsesrummet, end de fleste tror. Det er ikke nok blot at aftale én gang for alle, at man ”her i vores ledergruppe er ærlige, transparente, skal turde lave fejl og dele dem med hinanden”. For aftalerne står først for alvor sin prøve, når de ikke bliver overholdt, eller når det er tydeligt, at man nok forstår noget forskelligt ved eksempelvis ”ærlighed”. Humlen er, at den psykologiske tryghed skal være så høj, at man på møderne løbende tør tage dialogen om fejl og uhensigtsmæssig adfærd. Høj psykologisk tryghed gør ledelsesrummet ufarligt og skaber rum for, at mødedeltagerne kan tale om og handle på det, der sikrer fremdrift og fælles resultater.
3. Effektive ledermøder italesætter det fælles ansvar. De bedste ledergrupper er dem, som hele tiden minder hinanden om, at de har en fælles opgave, og at alle har et ansvar – også for, at de andre lederkolleger kommer i mål. Det fælles ansvar skal italesættes åbent på ledermøderne, ligesom alle skal gøres ansvarlige for at sige fra, hvis man oplever, at bureaukrati, snørklede processer, magtkampe og personlige interesser spænder ben for gode beslutninger og handlekraft ned og ud i organisationen. Med til det fælles ansvar hører, at alle kontinuerligt skal overveje, om ledermøderne bidrager til organisatorisk fremdrift. Måske trænger de interne processer til at blive forsimplet? Måske ender ledergruppen for ofte som flaskehals på beslutninger, som medarbejderne er bedre i stand til at træffe? Et gammelt ordsprog lyder: Hvis vi vil have noget andet, må vi gøre noget andet, ellers får vi mere af det samme. Det er simpelt og svært på samme tid, men et vigtigt ordsprog at handle på, hvis vi i ledergruppen og på ledermøderne vil bane vejen for organisatorisk handlekraft.

Effektiv mødeledelse kan trænes!

Har du, din organisation eller ledergruppe brug for endnu mere viden om, hvordan I baner vejen for ledermøder, som sikrer fremdrift og aktiverer organisationens handlekraft? Så er du meget velkommen til at kontakte mig på heidi@handlingsledelse.dk eller til at ringe til mig på 22634455.

Du kan også tage et kig på mine kurser, som er fyldt med praksisnær viden og konkrete processuelle værktøjer og greb målrettet din organisation og hverdag som leder.