Skip to main content

I kølvandet på Coronaen har mange organisationer indført faste ugentlige hjemmearbejdsdage, mens andre er i færd med at teste fleksible modeller og arbejdsformer, som på forskellig vis involverer muligheden for hjemmearbejde. Denne transformation betyder, at grænsen mellem arbejdsliv og privatliv nu bliver endnu mere utydelig end tidligere, og at man som leder skal være ekstra opmærksom på at modvirke en kultur, hvor medarbejderne føler, at de skal være ”på” og ”tilgængelige” altid. Det kan nemlig forurene deres kreativitet, effektivitet og arbejdsglæde.

Hjemmearbejde er kommet for at blive, og det kan man sagtens finde gode grunde til. Som organisationer kan man med hjemmearbejde tilbyde medarbejderne øget fleksibilitet, de sparer transporttiden til og fra arbejdspladsen, og mange medarbejdere vil sikkert opleve, at de i højere grad kan planlægge deres arbejdsliv. Alt sammen kan resultere i højere trivsel, mens organisationen samtidig kan øjne konkrete driftsbesparelser og øget effektivitet.

Der kan således på mange måder være tale om en klassisk ”win-win” – for medarbejderne og organisationen. Men når det er sagt, så kan det fleksible arbejdsliv med mere hjemmearbejde også have en slagside, vi som ledere skal være opmærksom på.

Pas på ”altid-tilgængelig-kulturen”

Mange medarbejdere oplever, at de skal ”bevise”, at de arbejder, når de sidder hjemme. Der skal tjekkes ind til statusmøder om morgenen, mails og telefonopkald skal besvares prompte, også om aftenen – og oplevelsen hos mange er, at man helst skal være tilgængelig på alle platforme, så kolleger og ledere kan se (læs: kontrollere), at de rent faktisk arbejder. For nogle medarbejdere kan det nærmest føles som et mål i sig selv at bevise, at de har travlt, og derfor ender de med at springe fra den ene ”haster” til den næste, alt imens de konstant opfinder nye presserende Teams-møder, inddrager frokostpauser til mails og telefonopkald osv.

Helt uden man opdager det, kan den øgede fleksibilitet på denne måde være med til at stimulere og accelerere en ”altid tilgængelig” og ”altid på”-kultur, som både gør arbejdslivet mere fortravlet og mere grænseløst, end det i forvejen er.

Kan forurene effektivitet og arbejdsglæde

Men hvad er egentlig problemet med medarbejdere (og ledere), som altid er ”på”? For giver det ikke resultater og fremdrift? Jeg er overbevist om det stik modsatte: For hvem kan være geniale, produktive, kreative og konstruktive, når man er tilgængelig hele tiden? Hvem kan levere kvalitet, når computeren har ’plinget’ 12 timer i streg, og man hver gang insisterer på at svare med det samme?

Og hvem bliver ikke stresset – eller måske endda udbrændt – hvis det bliver vigtigere at svare på mails og tage ”pseudomøder” på Teams end at fokusere på den opgave, som var hele årsagen til, at man tog en hjemmearbejdsdag?

”Altid på” og ”altid tilgængelig” er den direkte vej til medarbejdere og ledere, som brænder ud på rekordtid, og det har ingen organisation gavn af eller råd til.

4 færdselsregler til det fleksible arbejdsdag

Heldigvis er der flere steder, vi kan sætte ind for at gøre øget fleksibilitet og hjemmearbejde til en styrke – og for at modvirke, at vi bidrager til en kultur, hvor medarbejderne aldrig rigtigt ”tjekker ud” og ender med at arbejde i en så koncentreret form, at de hverken tager sig tid til pauser, mentale åndehuller og fordybelse. Her får du mit bud på 4 sunde ”færdselsregler” til det fleksible arbejdsliv, som vi ledere med fordel kan italesætte og opdyrke.

1. Hjælp medarbejderne med at prioritere det vigtigste – og med at vælge fra.

Når rammerne bliver fleksible, kan man i endnu højere grad blive suget ind i ”virvelvinden” og i en tilstand, hvor alt føles lige vigtigt. Som leder kan du derfor med fordel genopfriske Eisenhowers matrix, som indekserer opgaverne i fire kategorier, nemlig:

  • Vigtigt og haster.
  • Vigtigt men haster ikke.
  • Ikke vigtigt, men haster.
  • Ikke vigtigt og haster ikke.

Drøft med medarbejderne, hvordan de finder frem til og bruger deres kræfter på ”vigtigt og haster” og ”vigtigt men haster ikke” – og hvordan de nedprioriterer og ofte helt dropper opgaverne i de øvrige kategorier. Konkretiser via eksempler og vis dem samtidig, at du stoler på deres dømmekraft. Det baner vejen for medarbejdere, som selv kan vurdere, hvad der er relevant at rykke på – for dem selv og organisationen.

2. Hjælp medarbejderne med at ”tjekke ud”.

Det er selvfølgelig individuelt, hvad der tanker os op. For nogle kan det handle om at løbe en tur, for andre kan det være en god bog, meditation eller bare at sætte sig i haven en halv time og lave ingenting. Det vigtigste er, at vi alle er målrettet uproduktive i ny og næ, så hjernen får luft, og vi får skabt en modvægt til at være ”på” hele tiden. Opfordre dine medarbejdere til at afsætte tid til ”mindspace” – helst hver dag, og som minimum ugentligt – tid, hvor mobilen, den bærbare og appel watch’et er helt slukket. Det kan nærmest virke helt naturstridigt at ”slukke”, og det kræver et mod, som du skal være med til at dyrke som leder. Lykkes du, får du til gengæld medarbejdere, som bliver mere opmærksomme og får et større overblik, fordi de får luft fra den konstante strøm af afbrydelser.

3. Hjælp medarbejderne med at adskille jobliv og privatliv

Hold øje med om dine medarbejdere er gode til at slå en streg mellem arbejds- og privatliv. Slukker de computeren ud på eftermiddagen, når de arbejder hjemme? Sender de mails om aftenen, og er de måske røget i fælden, hvor det er blevet vigtigere at slå knuder på mails og at få arbejde af vejen end at bruge tid med familie, venner, sport, biografture eller at lave ”ingenting”. Det kan være en rigtig god investering for dig som leder at sætte skiftet mellem arbejdsliv og privatliv på dagsordenen. Du kan coache individuelt, men ofte vil det være endnu mere effektivt med nedfældede ”adfærdsregler” såsom: ”I vores organisation lukker vi helt ned for arbejde og kommunikation ud på eftermiddagen, og når vi arbejder, prioriterer vi altid det, som er vigtigt og haster”. Det har en positiv indvirken på teamets effektivitet, trivsel og engagement, hvis skiftet fra arbejde til fritid er tydeligt, ligesom det forebygger stress og udbrændthed.

4. Hjælp medarbejderne med at skabe en sund mødekultur

Undersøgelser viser, at helt op mod 60 procent af alle møder bliver karakteriseret som inaktive, og når det gælder hjemmearbejde, er Teams-møderne absolut ingen undtagelse. Faren er, at kalenderen bliver fyldt med endeløse rækker af møder, som frarøver tid til det vigtige og både gør arbejdsdagen hektisk og uproduktiv. Sæt som leder fokus på mødekulturen og læg op til løbende evaluering af møderne. Får I nok ud af dem? Er der for mange? Har de en klar agenda? Hav samtidig fokus på kalenderstyringen vedr. møderne. Sørg for, at der bliver afsat tid til såvel mødeforberedelse som opsamling – og overvej evt., om der er brug for egentlige adfærdsregler her. Det kan være lavpraktiske regler, som eksempelvis siger, at det ikke er tilladt at ”stjæle” andres frokostpause til møder.

Det starter hos dig selv!

Som leder skal du selvfølgelig gå foran i forhold til ovenstående områder og ”færdselsregler”, så du bliver rollemodel for adfærden, du ønsker hos dine medarbejdere.

Vil du have medarbejdere, som kan prioritere det vigtigste og sortere fra, må du vise, at du selv er i stand til det. Skal medarbejderne blive bedre til at tjekke ud, ja så har de brug for at se og høre, at du selv prioriterer de mentale åndehuller og afbræk i hverdagen. Ønsker du, at de skal adskille jobliv fra privatliv, så stop med at sende dem mails og SMS’er om aftenen og i weekender! Og vil du guide til bedre Teams-møder – og hjælpe dem med at få styr på kalenderen – så skynd dig at kigge indad. Holder du selv møder, som kun har til formål at kontrollere medarbejderne? Er der altid en klar agenda for møderne, du indkalder til? Og hvordan ser din egen kalender ud rundt omkring dine møder?

Som leder sætter du barren, og det gør du både med dine ord, ved at sætte fokus på nye adfærdsregler – og ikke mindst i kraft af dine egne handlinger!

Brug for mere viden og inspiration?

Har du lyst til endnu mere viden om, hvordan du kan involvere medarbejderne i arbejdet med nye ”adfærdsregler”, så er du meget velkommen til at kontakte mig direkte på heidi@handlingsledelse.dk eller til at ringe til mig på 22634455.

Du kan også tage med på min Master Class i Handlingsledelse 17. juni, hvor du får inspiration og praksisnære greb til at arbejde målrettet med forandringer, såsom kultur- og adfærdsændringer i dit team eller din organisation.