Fremtiden kalder på dynamiske arbejdsfællesskaber, hvor opgaven er i fokus, og hvor mange flere får mulighed for at lede med. Men hvordan mobiliserer vi disse fællesskaber, og hvordan skaber vi de bedste betingelser for, at fællesskaberne lykkes? Der kan være flere veje, men en ting er sikkert, hvis vi vil nytænke vores organisering, må vi også nytænke lederrollen.
De fleste er enige om, at hierarkiske strukturer med topstyrede processer hører fortiden til. I en kompleks organisatorisk virkelighed er vi i langt højere grad afhængige af, at ledelse bliver spredt ud på flere hjerner og hjerter, end traditionelle organisationer har for vane at gøre.
Der er brug for at få aktiveret en større del af organisationens talent og handlekraft, hvis vi skal være i stand til at håndtere den stigende kompleksitet. En eller anden grad af medledelse er derfor et must have i fremtiden, hvis vi skal reducere flaskehalse, smidiggøre beslutningsprocesserne, finde nye løsninger tættere på kunderne – og i det hele taget skifte gear, uden at brænde ud, og samtidig kunne reagere hurtigere og mere fleksibelt på forandringer.
Men hvordan får vi det til at lykkes i praksis? Og hvad skal vi som ledere stille op for at skubbe til en bevægelse, hvor teams og arbejdsfællesskaber kan tage ledelse på langt flere opgaver?
Fremtiden kræver en ny tilgang til ledelse
Selvstændige teams, der tager ansvar og leder med, opstår ikke af sig selv. Ifølge forskningen er svaret heller ikke at samle de dygtigste eller mest fagkompetente i et team og tro, at det er løsningen på alverdens udfordringer.
Vi skal i højere grad tænke i at kompetenceudvikle vores medarbejdere, skabe tydelige roller og et godt samarbejdsklima i de enkelte teams. Det kræver tid, ligesom nysgerrighed, lyst og vilje til at opbygge en stærk samarbejdskultur er afgørende. Som leder kan man gå flere veje, men jeg vil her slå et slag for, at man med fordel kan begynde med at kigge på de teamtyper, man har i sin organisation – og hvilken ledelsesstil, de har brug for, hvis de skal lykkes.
Hierarkier bremser – fællesskaber accelererer
Til dig, der drømmer om en mere smidig organisering, der fremmer større handle- og beslutningskraft, er din ledelsesopgave at aktivere så mange teams og så meget talent som muligt – ikke ved at styre, kontrollere og bestemme – men ved at facilitere og muliggøre, at langt flere får mulighed for at tage ledelse på flere eller nye opgaver.
At træde i karakter som den faciliterende leder betyder, at du aktivt arbejder på at fremme en adfærd, som gør, at teamet bliver i stand til selv at tage ansvar, lede og fordele opgaver samt finde (nye) løsninger, når virkeligheden kalder på noget andet end planlagt. Facilitering handler om at skabe gennemsigtige processer, hvor læringen, der opstår parallelt med opgaveløsningen, opsamles, så teamet kan vokse med de nye roller, tage mere ansvar og sikre fremdrift i opgaverne.
Det handler ikke om, at du giver slip på mål og strategiske pejlemærker, men om at flytte dit fokus fra kontrol og styring til støtte og (kompetence)udvikling af mennesker, så dine teams får mod på og erfaring med at lede flere og flere opgaver. Som faciliterende leder stiller du spørgsmål i stedet for at give svar, har tiltro til, at teamet selv kan finde de gode svar og løsninger, og tilbyder kontekst, så teamet bliver bedre og bedre til at se sammenhænge og handle på organisationens vegne.
Som leder er du med andre ord ikke længere den primære beslutningstager, men i stedet den, der muliggør, at teamet selv kan træffe gode og kvalificerede beslutninger og sikre fremdrift.
Tre teamarketyper – hvilke genkender du?
Teams er selvfølgelig forskellige – også internt i organisationen og måske endda fra opgave til opgave. Konsulenthuset McKinsey har i en ny forskningsartikel kortlagt tre teamarketyper, som beskrives ud fra to dimensioner:
Resultatafhængighed: I hvor høj grad er den enkelte medarbejders resultater og succes afhængig af de andre i teamet og af teamet som helhed. Er resultatafhængigheden høj, påvirker den enkeltes bidrag teamets samlede succes – hvis ikke, kan den enkelte opnå succes uafhængigt af de andre i teamet.
Opgaveafhængighed: I hvor høj grad er de enkelte teammedlemmer afhængige af at interagere for at nå deres mål. Er der høj opgaveafhængighed, skal alle i teamet samarbejde tæt, da den enkeltes succes er afhængig af input og samarbejde fra de andre – hvis ikke, kan den enkelte medarbejder arbejde relativt selvstændigt.
De tre teamarketyper kræver noget forskelligt af dig, hvis du vil skærpe din evne som faciliterende leder:
1: ”Cykelholdet”
Eksempelvis et rekrutteringsteam, hvor det enkelte teammedlem tager selvstændigt ansvar for sin del af processen, fx screening af kandidater, ansættelsessamtaler eller udarbejdelse af kontrakt. Teamet skal selvfølgelig koordinere for at sikre en god kandidatoplevelse, men alle kan arbejde relativt selvstændigt, have egne individuelle mål og succeskriterier.
Her er resultat- og opgaveafhængigheden moderat, og i rollen som facilitator handler det derfor om at sikre, at teamet har blik for kommunikation og sammenhæng mellem de enkelte teammedlemmers indsatser. Facilitator-fokus: Hvordan sikrer vi, at alle individuelle indsatser bliver ved med at bidrage til teamets overordnede succes?
2: ”Stafetholdet”
Eksempelvis et agilt it-udviklingsteam, hvor alle teammedlemmer arbejder selvstændigt og effektivt med udvikling af forskellige funktioner, men er afhængige af timing samt hyppigt og problemfrit samarbejde for at lykkes.
I rollen som facilitator handler det særligt om at hjælpe teamet med at holde fokus på fælles mål og commitment, fordi denne type teams har høj grad af opgaveafhængighed. Facilitator-fokus: Hvordan kan vi forbedre koordinering og samarbejde, så vi hele tiden er ”på linje” med hinanden, med vores mål og deadlines?
3: ”Ro-holdet”
Eksempelvis det kirurgiske team, hvor samarbejde, præcis koordinering og klarhed ift. rollerne er afgørende, ligesom det enkelte teammedlem skal levere høj kvalitet i egen opgave for at sikre teamets succes.
I rollen som facilitator handler det her om at støtte teamet i at opnå en tydelig rolle- og ansvarsfordeling og styrke teamfølelsen, fordi disse teams er meget afhængige af hinanden ift. både resultat og opgave. Facilitator-fokus: Hvem gør hvad, hvornår? Og hvad skal der til, for at vi hele tiden styrker samklangen og samarbejdet i teamet?
Den faciliterende leder kan have afgørende betydning for det indre liv, effektivitet og succes i teamet eller i tværgående arbejdsfællesskaber. Forskningen peger nemlig på, at kun i omkring 50% af alle teams er enighed om, hvor afhængige man er af hinanden ift. opgaveløsning og teamresultater. En uklarhed, som kan have store konsekvenser for teamets og dermed organisationens succes – for hvordan lykkes man, hvis man dyrker forskellige sportsgrene?
Facilitering er en fælles opgave – ikke kun en lederopgave
Rollen som facilitator behøver ikke at hvile på dine skuldre alene, bare fordi du har den formelle titel som leder. I nye organisationer med fladere strukturer handler det netop om at få aktiveret alt det talent, som ligger gemt og glemt ude i organisationen, så ledelse af opgaver kan blive fordelt på flere.
De fleste organisationer og teams har allerede en stribe mødeledere, projektansvarlige, spydspidser og andre nøgleroller, som også sagtens kan varetage rollen som facilitator. Hvis det er muligt i din organisation, bliver din opgave snarere at støtte medarbejderne i at facilitere – end at facilitere selv. Der kan konkret være brug for kompetenceudvikling ift. at stille spørgsmål, kommunikere undersøgende, mødelede, udfordre vaner og tankemønstre, holde overblik og lede beslutningsprocesser.
Hvis det ikke er muligt, at andre påtager sig en organisatorisk rolle som facilitator, kan facilitatorrollen med fordel starte med at ligge hos dig.
Er du klar til at aktivere mere ledelse i din organisation?
Vil du vide mere om, hvordan du (eller din ledergruppe) kan få din organisation til at bevæge sig mod en fladere organisationsform? Og hvordan du kan aktivere medarbejdere og teams, så ledelse af opgaver bliver fordelt på flere hjerner og hjerter? Så er du meget velkommen til at kontakte mig direkte på heidi@handlingsledelse.dk eller til at ringe til mig på 22634455.
