Alt for mange organisationer drukner i KPI’er, procedurer og ambitiøse visioner, ingen rigtig forstår. Konsekvensen? Fremdriften og handlekraften udebliver. Men sådan behøver det ikke være, hvis vi som ledere formår at forvandle strategiske indsatsområder til spændende, udfordrende og realiserbare opgaver, som lægges ud til medarbejderne.
Boston Consulting Group har analyseret, hvordan vores organisationer har udviklet sig de seneste 50 år. Konklusionerne er slående: Antallet af KPI’er er steget fra 4-7 til 25-40. Antallet af ledelseslag og interne styregrupper er vokset med 50-350 %, og i mange organisationer bruger ledere op mod 60 % af deres tid på dokumentation og koordinering.
At vores organisationer er blevet mere komplekse, er ikke i sig selv et problem – det er et vilkår. Problemet opstår, når vi som ledere – ikke mindst i ledergruppen – forsøger at tæmme kompleksiteten med endnu flere styringsværktøjer. Det dræner engagementet, motivationen og den organisatoriske handlekraft.
Når hverken hårde eller bløde mål er nok
Jeg har gennem årene hjulpet mange organisationer med strategiarbejdet. Min erfaring er, at de fleste arbejder ”klassisk” med mål og individuelle KPI’er – ofte flere og flere af dem. Ofte suppleres de hårde mål med bløde mål (visioner), fx ambitionen om at levere den højeste kvalitet eller de mest bæredygtige løsninger i branchen.
KPI’erne fødes typisk i toppen og ruller ned gennem ledelseslagene, indtil de lander hos medarbejderen som en individuel KPI, der skal jagtes. Det kan fx være et konkret salgsmål i salgsafdelingen. Udfordringen er, at disse individuelle KPI’er ikke nødvendigvis er handleklare, realistiske, meningsfulde eller motiverende for den enkelte – og ofte inviterer til suboptimering og intern konkurrence.
Lad mig give et eksempel: En salgsafdeling får til opgave at hente 50 millioner kroner, som oversættes til individuelle KPI’er på 5 millioner til hver af de 10 sælgere. Det kan være tiltrækkende, meningsfuldt og realistisk for den erfarne sælger med en stærk portefølje, men virke uoverskuelig, urealistisk og demotiverende for den mindre erfarne kollega. Det vil sige, at nogle medarbejdere vil være på den grønne gren, andre i kulkælderen, og i kampens hede glemmer teamet at blive klogere sammen, bl.a. fordi hjælpelysten ofte glimrer ved sit fravær i konkurrenceprægede miljøer. Resultatet? Sandsynligvis, at nogle når i mål, andre gør ikke – og samlet set misser teamet deres fælles mål.
De bløde mål – de fælles værdier og den fælles vision – vil ofte skabe genklang hos mange, men de er sjældent konkrete nok. Det betyder, at det er svært for alvor at rykke på dem, for hvad er fx den rette, høje kvalitet eller den mest bæredygtige løsning? Når den travle hverdag melder sig, vil det derfor for de fleste være svært at forvandle værdier og ambitiøse visioner til handling.
Rigtige problemer giver rigtig energi
Så hvordan aktiverer vi medarbejdernes handlekraft, viden og samarbejdslyst i forhold til organisationens vigtigste mål og strategier? Og hvordan sikrer vi, at teams og medarbejdere lærer og udvikler sig imens?
Mit bedste bud er, at vi som ledere – og ledergrupper – skal blive langt bedre til at transformere de strategiske indsatsområder til meningsfulde og vigtige problemer, som medarbejderne får ansvaret og mandatet til at løse.
I stedet for at dividere og fordele en forventet årsomsætning, mens den ruller ned gennem ledelseslagene for til sidst at lande som en individuel KPI, handler det om, at ledere og lederteams kan konkretisere og formulere de opgaver og problemer, der skal løses, for at teamet eller organisationen for alvor lykkes, fx med at nå et omsætningsmål på 50 millioner.
Individuelle mål og fælles visioner kan sagtens indtænkes i formuleringen af opgaver, fx som rammer eller vilkår for opgaveløsningen, men det vigtigste er, at opgaver gøres attraktive og betydningsfulde, så de kan tænde mennesker og arbejdsfællesskaber – og få ”plejer”, personlige præferencer og interessekonflikter til at glide i baggrunden, så vi reelt hjælper hinanden og organisationen med at nå de strategiske mål. Skridt for skridt, opgave for opgave. Det kræver, at man som leder eller lederteam er rigtig gode til at formulere rigtige problemer, som efterlader et råderum til teamet.
Hvordan formulerer man en god opgave?
En opgave – eller et godt problem – skal formuleres som en udfordring, hvor svaret ikke er givet på forhånd. Tænk det som en gåde. Fx: ”Kom med et forslag til, hvordan vi kan øge vores new bizz salg med 10%, uden at det går ud over vores salg til eksisterende kunder og arbejdsglæden?”.
Formuleringen må ikke være for abstrakt eller for konkret, for let eller for svær. Er en opgave for diffus, kan ingen lykkes med den. Er den for svær, føler man sig utilstrækkelig, før man overhovedet er kommet i gang. Er den for konkret og detaljeret tænder den kun de færreste. Og er den for let, får man ikke oplevelsen af, at ens bidrag har særlig stor betydning. Det handler om at finde den rette balance i forhold til både situationen og det team eller de medarbejdere, der skal løse opgaven.
Det betyder med andre ord, at du i formuleringen af en god opgave skal indtænke disse fire krav:
- Opgaven skal være realiserbar.
- Opgaven skal være betydningsfuld.
- Opgaven skal være handlingsparat.
- Opgaven skal være kompetenceudnyttende.
Vil du prøve at konkretisere din strategi ved at formulere gode udfordringer, kan du bruge Anders Trillingsgaards model som ramme. Udfordringen skal formuleres, så den løser et problem, der for alvor sikrer, at I lykkes med en strategisk udfordring – og den skal ramme en balance, så den ikke er for svær, ikke for let, ikke for diffus og ikke for udspecificeret.
Kilde: “Meget mere ledelse med de samme kræfter” af Anders Trillingsgaard (2024)
Det er ikke nemt at formulere gode opgaver, lægge dem ud i organisationen og have tillid til, at medarbejderne kan tage over – samtidig med, at din nye rolle som leder bliver at støtte op og sikre, at teamet har de bedste forudsætninger for at lykkes med opgaven. Men det er vejen frem, hvis vi vil reducere flaskehalse og aktivere flere medarbejdere, flere handlekræfter, mere arbejdsglæde og i det hele taget skifte gear, så både organisation og strategier får vinger.
Det starter i ledergruppen
Arbejdet med at forvandle de strategiske indsatsområder til rigtige opgaver, vil ofte skulle begynde i ledergruppen. De mest handlekraftige ledergrupper er dygtige til det – og har også modet til at placere opgaverne hos de næstbedste, så organisationen hele tiden udvikler sig.
Har du brug for mere inspiration til, hvordan jeres ledergruppe kan blive bedre til at ”opgavegøre” strategien og aktivere organisationens handlekræfter, så tøv ikke med at kontakte mig om et af mine oplæg eller kurser.
Du fanger mig direkte på heidi@handlingsledelse.dk eller via telefon 22634455.
