Skal du have medarbejderne til at følge dig gennem store og små forandringer, så pas på med at kommunikere FOR rationelt. Det er en af de største, men helt naturlige fodfejl, vi kommer til at begå som ledere. Vi fokuserer ofte alt for meget på selve forandringen – dét der skal ændres – og alt for lidt på det, der reelt optager medarbejderne. Det betyder, at medarbejderne står af, før du overhovedet er kommet i gang.

Meget forskning viser, at forandringsarbejdet går i baglås, når vi kommunikerer for rationelt om de forandringer, vi skal lede vores medarbejdere igennem. Det sker eksempelvis, hvis vi tager direkte afsæt i (mange) tal, fakta, mål og milepæle, når vi skal forklare medarbejderne, at de skal fusionere med en anden afdeling, at budgettet bliver reduceret yderligere, at flere arbejdsgange skal digitaliseres, eller at en større del af kerneforretningen skal outsources til Østen.

Vi kan bruge den såkaldte “forandringskurve” til at forstå, hvorfor en al for rationel kommunikation ofte gør mere skade end gavn. Lettere forenklet beskriver forandringskurven den proces og det reaktionsmønster, vi alle – både medarbejdere og ledere – skal igennem, når vi bliver præsenteret for nye forandringer og skal tilpasse os en ny situation.

De fleste af os starter i kurvens venstre hjørne og møder i første omgang nye forandringer med fornægtelse, vrede, uro og apati. ”Hvad betyder det her for mig?” ,”Bliver jeg fyret nu?” og ”Hvorfor i alverden skal vi overhovedet lave noget om, der virker!?”. Først senere i processen, når vi har accepteret tingenes tilstand, bliver det muligt for os at udforske de muligheder, som den pågældende forandring også fører med sig. Efter en kortere eller længere periode i ’fortvivlelsens dal’ er de fleste klar til at kravle op ad forandringskurvens ’grønne gren’ – kurvens højre side.

Forskudt erkendelsesproces

Når vores forandringskommunikation slår fejl, skyldes det ofte, at vi allerede har taget vores egen tur ned gennem ’fortvivlelsens dal’ og op ad forandringskurvens ’grønne gren’. Vi er så at sige ude på den anden side, og det er herfra, vi nu skal indlede kommunikationen med medarbejderne. Det øger risikoen for, at vi bliver for rationelle i vores kommunikation. Lidt populært sagt, er vores emotionelle reaktion aftagende, alt imens fornuften og de rationelle argumenter genindfinder sig og balancerer vores tilgang – og et forandringsbudskab fra denne erkendelsesposition kunne, sat lidt på spidsen, lyde:

  • ’Vi skal ændre nogle ting markant, hvis vi skal overleve i fremtiden’.
  • ’Vi skal tilbage til kerneopgaven – til det vi er bedst til – så skal vi nok vinde terræn’.

Sådanne forandringsbudskaber kan være både sande og rigtige. Problemet er bare, at medarbejderne på dette tidspunkt befinder sig på den stikmodsatte side af forandringskurven. Forestil dig selv scenariet: På den ene side står den optimistiske og fremadskuende leder, der siger: ’Let’s go! Vi står overfor en række ændringer, og nu handler det bare om at komme i gang!’, og på den anden side står en demotiveret medarbejdergruppe, som ikke forstår bevæggrunden for de kommende forandringer og samtidig frygter de personlige konsekvenser, den vil medføre.

I sidste ende er det medarbejderne, der bestemmer, om du lykkes med din kommunikation. Derfor er det vigtig at være bevidst om, at din og medarbejdernes erkendelsesrejse typisk er forskudt fra hinanden – og at du risikerer at vække modstanden i forandringsarbejdet, hvis du ikke tager højde for dette i din kommunikation.

Husk medarbejderperspektivet

Undersøgelser peger konkret på, at det sted vi taler ud fra som ledere – rent erkendelsesmæssigt – farver vores budskab med op til 80 procent. Det er således med til at understrege, hvorfor vi nemt kan komme til at kommunikere for rationelt, når vi er på forandringskurvens ’grønne gren’, mens medarbejderne er på den stikmodsatte.

Skal vi have medarbejderne med os, er vi nødt til at ’flippe’ de 80 procent rundt, sådan at vi taler mest om det, der optager medarbejderne, og mindst om det, der optager os. I praksis kan vi ’flippe’ kommunikationen ved at fokusere meget mere på den betydning, som forandringen har, og de muligheder, som forandringen også åbner for.

Du kan eventuelt bruge nedenstående 5-trins model til at vurdere, hvad der har størst relevans for medarbejdernes rejse gennem forandringskurven. Alle er interesseret i 1’eren, men herudover kan det variere meget. Det vigtigste er, at du taler ind i det, som optager og bekymrer medarbejderne mest, samtidig med at du hjælper dem med gradvist at se de muligheder, som forandringen også åbner for – på et eller flere af de 5 betydningsniveauer. Det kan nemlig (gen)tænde gnisten, når de emotionelle reaktioner aftager.

5-trins model

  1. Hvilken betydning har forandringen for medarbejderen personligt? (’What’s in it for me?”)
  2. Hvilken betydning har forandringen for teamet?
  3. Hvilken betydning har forandringen for virksomheden?
  4. Hvilken betydning har forandringen for kunderne?
  5. Hvilken betydning har forandringen for branchen/fremtiden? (det store hele).

Som leder er du nødt til at acceptere, at det ofte kan tage lang tid at lede dine medarbejdere ned gennem forandringskurven, igennem ’fortvivlelsens dal’ og op ad den ’grønne gren’. Men jo bedre du er til at sætte dig i medarbejdernes sted, og jo bedre du er til at hjælpe dem med at se mulighederne, des større er dine chancer for at ende med succesfulde forandringer, hvor du har medarbejderne bag dig.

5 gode råd

Nedenfor har jeg samlet 5 opsummerende råd til dig, som gerne vil skærpe din evne til at kommunikere på medarbejdernes præmisser:

  1. Vær bevidst om, at alle reagerer, reagerer forskelligt og på forskellige tidspunkter, når der er forandringer i farvandet. Husk samtidig på, at du ofte er langt foran dine medarbejdere – erkendelsesmæssigt – når du indleder din forandringskommunikation.
  2. Hvis du oplever, at dine medarbejderne forbliver i ’fortvivlelsens dal’ i længere tid, så behøver det ikke at betyde, at din (kommunikations)strategi er forkert. Det kan lige så godt være et udtryk for, at erkendelsesprocessen tager længere tid for nogle, end den gør for andre. Vær tålmodig.
  3. Husk på, at ledelse er gentagelse. Derfor er det vigtigt, at du løbende vender tilbage til dialogen om forandringens betydning – for den enkelte personligt, teamet, virksomheden, kunderne og branchen. Vi hører noget forskelligt afhængig af, hvor vi er på forandringskurven – så gentag endelig undervejs i processen.
  4. Vær nysgerrig! Jo mere umage du gør dig med at finde ud af, hvad der reelt optager dine medarbejdere, des mere kan du hjælpe dem med at se de muligheder, som forandringen også åbner for.
  5. Italesæt mulighederne frem for at fokusere på alt det, som skal laves om. Gør du det sidste, risikerer du, at I fortaber jer i alt det, som ikke fungerer, i stedet for at skue fremad og få øje på alt det, som kan komme til at fungere rigtig godt – måske endda bedre.

Kunsten i forandringsprocesser er at rumme medarbejdernes reaktioner på den ene side OG samtidig tydeliggøre de muligheder, som forandringen også åbner for. Mestrer vi dette, er vi også i fuld gang med at hjælpe medarbejderne gennem forandringskurven og over på ’den grønne gren’.

Vil du vide mere?

Har du lyst til en endnu flere råd og redskaber, som gør dig i stand til at få medarbejderne med dig igennem store og små forandringer?

Så har jeg for nylig oprettet en EKSTRA Master Class i Handlingsledelse: Onsdag den 12. december. Tag med – og bliv klar til forandringerne i det nye år.

Nysgerrig? – se det fulde program og hør, hvad andre ledere har fået ud at deltage på Master Class’en.