Stramme strategier, bundet op på præcise løsninger og metodikker slår ofte fejl, fordi de bygger på en gammeldags præmis om, at det er muligt at forudse fremtiden og at flytte både medarbejdere og organisationer med planlægning og detailstyring. Men fremtiden er uforudsigelig og kompleks, og de løsninger, vi udtænker i dag, matcher sandsynligvis ikke virkeligheden, når de skal føres ud i livet. Mit bud er derfor, at vi i højere grad skal betragte strategier som ”arbejdsskitser”. Vi skal selvfølgelig have styr på de overordnede mål, rammer og retning, men løsningerne, som skal bære strategien, skal findes ad hoc og vokse ud af et tæt samarbejde på kryds og tværs i organisationen.

Et nyt år er på trapperne – det er tid til status på det forgangne og til at kigge frem mod det nye. Det gælder ikke mindst for strategiarbejdet, hvor flere vigtige spørgsmål melder sig: Hvilken effekt har den eller de søsatte strategier haft? Er vi i mål som planlagt? Og hvad skal vi gøre (bedre) næste år? For mange ledere er dette samtidig frustrationernes tid, fordi vi på den ene side må konstatere, at ikke alt er gået som planlagt, mens vi på den anden side er i gang med at lægge ny strategi og udtænke planer for næste år – sandsynligvis baseret på ”den samme opskrift”, som ikke helt virkede sidste år.

Hvis du genkender billedet fra din virkelighed, er det måske tid til at ryste posen og gribe strategiarbejdet an på en ny måde?

Hænger du fast i rollen som kaptajn?

Corona kan være én af forklaringerne på, at årets strategi kun har ført til lunkne resultater – det skal på ingen måder negligeres. Men det kan også hænge sammen med, at du, ligesom mange af os andre, sidder fast i det ”gamle paradigme”, hvor vi tror på, at nøje planlægning og præcis detailstyring af planer og løsninger og dermed også medarbejdere, trods alt er den sikreste vej til succes.

Har vi eller vores organisationskultur rødder i dette styringsparadigme, ser vi det ofte som vores opgave at være ’kaptajnen’ på skibet, der sætter farten, har svar på alt, styrer og kontrollerer organisationens kurs – minutiøst og sikkert. Vores intention med stram planlægning er ofte et forsøg på at tøjle uforudsigelighed, sikre fremdrift og skabe tryghed hos medarbejderne, som konstant mærker forandringerne blæse ind over i hverdagen. Vi tænker måske, at præcise dessiner øger effektivitet og resultater – og i det hele taget gør det nemmere for medarbejderne at navigere!

Men sagens kerne er bare, at detailplanlægning og systemtænkning har meget trænge kår i en foranderlig, tempofyldt og kompleks virkelighed. Det er der mange grunde til – her kommer to.

  • For det første synes detailplanlægning og systemtænkning at bygge på en grundlæggende præmis om, at du som leder er i stand til at forudse fremtiden, og at I derfor når bedst i mål, når DU lægger planerne og former løsningerne, som medarbejderne herefter eksekverer på. Men præmissen holder ikke – for det eneste du kan forudse i dag er, at fremtiden er uforudsigelig!
  • For det andet kan detailplanlægning og systemtænkning slet ikke rumme den kompleksitet, som er i en organisation. En organisation er nemlig ikke en fast størrelse – men skal snarere ses som en organisk størrelse, der har sin egen puls i kraft af de individer, der befolker den på et givent tidspunkt. Det er mennesker med egne agendaer og intentioner, som udveksler meninger og holdninger på kryds og tværs, hele tiden. Mennesker, som påvirker hinanden, organisationens puls og åbenheden overfor forandringer. Og disse interaktioner er i sig selv med til at gøre organisationer til komplekse, ustyrlige størrelser, som sjældent lader sig tøjle af specifikke løsninger og planer.

4 råd til strategiarbejdet

Er du én af dem, der drømmer om, at dit team eller din organisation bliver mere fleksibel og effektiv i eksekveringen af strategien, er første skridt, at du sigter efter at lægge en strategi, der netop kan rumme de pludseligheder, skift og forandringer, som virkeligheden byder på. Næste skridt, at du smider kaptajnskasketten og inviterer medarbejderne med ind i strategiarbejdet. Ikke nødvendigvis i fastsættelse af mål, rammer og retning, men i kvalificeringen af, hvordan I når fra A til B, hvordan I sammen finder de løsninger, der er optimale eller måske geniale! Og hvordan I kan nytænke og samtidig løfte kerneforretningen? Osv.

Der er meget større sandsynlighed for fleksibilitet, initiativ og ansvarstagen hos medarbejderne, når strategien er en ”arbejdsskitse”, hvis indhold de har indflydelse på, fordi du gør dem til medplanlæggere. På den måde kan du løfte alle de menings- og holdningsudvekslinger, som alligevel foregår på kryds og tværs, ind i eksekveringen af strategien – og undgå, at de gode løsninger ligger gemt ude i organisationen.

Og ja, det er ikke nemt at agere i denne store tumult af forskellige holdninger, meninger og intentioner, og det stiller store krav til dine evner udi dét, man kunne kalde hverdagsledelse: Du skal være dygtig til at guide, inspirere, improvisere og til at lære medarbejderne at tilpasse sig skiftende omstændigheder og uforudsete problemstillinger.

Men lykkes du – og formår du at gøre medarbejdernes erfaringer og jeres mange små handlinger til en ressource – så er min påstand, at du vil opnå langt større succes i strategiarbejdet.

Nedenfor har jeg opsummeret 4 gode råd til dit strategiarbejde:

  1. Se strategien som en ”arbejdsskitse” og et retorisk greb til at skabe retning og tryghed i organisationen – og smid kaptajnskasketten, da de fleste organisationer har brug for mindre ”stive” strategier, der kan rumme en foranderlig, tempofyldt og kompleks virkelighed.
  2. Inddrag medarbejderne i at konkretisere og kvalificere hvilke projekter, løsninger og (ændret) adfærd, der sandsynliggør, at I får taget nogle afgørende og ambitiøse skridt. Medarbejdere, der gøres til medplanlæggere, tager mere ansvar – også for strategien.
  3. Accepter, at verden bevæger sig i så hurtigt et tempo, at det ikke giver mening at udtænke for mange løsninger på forhånd. De skal derimod findes ad hoc og udvindes af et effektivt, transparent og tillidsfuldt samarbejde mellem leder og medarbejdere/teams.
  4. Lev med, at uforudsigelighed er blevet en præmis i ledelse – og ikke kan elimineres. Kunsten er snarere at lade være med at planlægge så stramt, at der ikke er ressourcer eller overskud til at håndtere nye pludseligheder, når de dukker op. Kalkulerer du derimod med uforudsigelighed, øger du fleksibiliteten, mens du fastholder din handlekraft – og det vil være mere effektivt på den lange bane.

Vil du vide mere?

Har du brug for praksisnære værktøjer, konkrete råd og mere viden om, hvordan du kan få succes med strategiarbejdet i en virkelighed med konstante forandringer og høj kompleksitet, så tag et kig på mine forskellige kurser. Gå til kursusoversigten og se, hvad der matcher dit behov.