Hvis du håndterer forandringer, skift og transformationer som afgrænsede projekter, så er det tid til at udfordre dine grundantagelser og ændre din ledelsesstil. Læs med her og lær, hvorfor succesfulde ledere arbejder med konstante forandringer som en tilstand.
Øget tempo, kompleksitet og konstante forandringer er for længst blevet hverdag. For dig som leder betyder det, at du ikke længere bør se forandringer, skift og transformationer som afgrænsede projekter men derimod som en konstant tilstand, faktor og tænkning i organisationen, i kulturen og hos medarbejderne – som alle steder skal kickstartes af dig. Lykkes du hermed, baner du nemlig vejen for dén omstillingsevne, som er fundamentalt afgørende for succes – i dag og i fremtiden.
Fra project change til constant change
At gå fra det, man også kalder project change til constant change kræver nye kompetencer, et ændret mindset og nytænking af, hvad god ledelse er. Og selvom omstillingen måske kan virke lidt uoverstigelig, så haster den, for fremtidens organisationer har i den grad – og det havde de også før coronakrisen – brug for, at vi målrettet begynder at træne vores omstillingsmuskel.
Hver især eller sammen med din ledergruppe kan du med fordel starte på dette skifte ved at tage et kig på dine grundantagelser, som ofte er dem, der spænder ben for ny og mere hensigtsmæssig adfærd: Hvordan tænker du forandringer, skift og transformationer? Hvad er det for nogle indre og ydre spilleregler, du følger (bevidst eller ubevidst)? Kort sagt: Hvad tror du på, og hvordan kommer det til udtryk i måden, du leder på?
5 farlige grundantagelser
Hvis du – som ledere er flest – tænker forandringer som projekter, så vil én eller flere af følgende grundantagelser typisk skinne igennem i din ledelsesadfærd. Det er derfor også grundantagelser, du er nødt til at genbesøge og udfordre, hvis du gør dig forhåbninger om at justere din adfærd:
- Du ser en forandring, skift eller transformation som et konkret projekt eller en afgrænset indsats med opstarts- og sluttidspunkt.
- Du mener, at I kommer hurtigst, mest sikkert og effektivt i mål, hvis du på forhånd har gjort dig tanker om løsningen (eller måske allerede har færdigtænkt den!).
- Du mener, at forandringer handler om at optimere, effektivisere, reducere, øge produktivitet eller kvalitet, og det kan du ligeså godt være ærlig omkring.
- Du ser helst, at forandringer planlægges, da du har brug for at sikre dig, at I kommer fra A til B, fra B til C osv.
- Du stræber efter at søsætte de helt rigtige løsninger fra start, da der ikke er tid til at lege og lære – for vi skal jo levere!
Kan du genkende én eller flere af de 5 grundantagelser, så oplever du sikkert også en række dilemmaer, når du skal lede forandringer i virkeligheden? Særligt stor bliver udfordringerne og dilemmaerne sikkert også, når du ikke blot skal lede én eller få forandringer ad gangen – men mange. Når de hober sig op, fletter sig ind i hinanden, kommer i en lind strøm og har skiftende organisatorisk prioritering.
Fortsætter vi med at tænke forandringer som et projekt, er der overhængende fare for, at vi brænder ud. Derfor skal vi over i ”a new state of mind”, hvor vi accepterer, at forandringer er den konstante faktor, og at det kalder på en ny ledelsesstil.
5 nye tilgange
Lad mig udfordre de 5 grundantagelser ovenfor – og samtidig give dig 5 argumenter for, at vi ikke længere kan og bør tænke forandringer som projekter – men derimod som en konstant tilstand:
- Forandringer starter og stopper ikke – de er konstante. Derfor skal du over i en ledelsestilstand, hvor du ikke tænker, at den enkelte, særskilte indsats kan løse et problem ”for good”.
- Høj medarbejderinddragelse giver engagement. Engagement er den bedste benzin frem mod nye løsninger og forrretningsmodeller. Og forandringer lykkes bedst og mest effektivt, når løsningerne giver mening for mange (ikke kun lederen) og er båret af engagede teams og organisationer.
- Rationelle mål om optimering, effektivisering og andet økonomisk målbart er et must, men mest for topledelse og ledergrupper. Det får nemlig ikke medarbejderne til at ændre adfærd og løbe længere eller smartere på literen. Tværtimod! Mål kan slukke gnisten, mens formålet kan tænde gejsten og bidrage til, at både medarbejdere og organisation skærper deres omstillingsevne.
- Forandringer kan ikke længere planlægges og styres tæt som tidligere – for inden vi er færdige, er vi overmandet af nye, vigtige forandringer, og derfor bliver din og medarbejdernes omstillingsevne reelt det, der styrer, om I lykkes med at skabe fremdrift – det gør planer og kontrol ikke!
- Øget kompleksitet betyder, at der ikke findes én rigtig løsning, men sandsynligvis flere rigtige løsninger på samme udfordring. Hvad der er det rigtige at gøre, kan derudover ændre sig fra dag til dag afhængig af beslutninger og prioriteringer andre steder i organisationen. Derfor skal vi i højere grad lege mere, tillade fejl og gøre læring til den nye katalysator for fremdrift.
A New State of Mind
Det store spørgsmål er nu, om du er klar til – på egen hånd eller sammen med din ledergruppe – at udfordre dine grundantagelser og overveje, hvordan du kan arbejde med forandringer som en konstant tilstand? Hvordan du får sat organisationens omstillingsevne på agendaen? Hvad det kræver af dig? – og af jer som ledergruppe?
Mit bud er, at det kræver vovemod. Mod til at stå i usikre situationer, hvor det ikke er muligt at kontrollere udfaldet af stemning, proces og løsning – og alligevel vove at blive stående og være både fagligt og følelsesmæssigt udsat, fordi risikovillighed er en af fremtidens præmisser for fremdrift.
Jeg tænker ikke vovemod som et personlighedstræk, men som en færdighed, du kan træne og blive bedre til – hvis du tør?
Måske har du også et bud på en færdighed, et greb eller en tilgang, som du mener, at fremtidens leder skal mestre for “at lande” i den nye ledertilstand? Hvis du har, vil jeg meget gerne invitere dig til at dele dine tanker med mig på heidi@handlingsledelse.dk.
Vil du vide mere?
Har du brug for praksisnære værktøjer, konkrete råd og mere viden om, hvordan du som leder får succes med at lede i en virkelighed med konstante forandringer, skift og transformationer – så tag med på mit 3-dages lederforløb her til efteråret (1 intensiv kursusdag om måneden).
