Arbejdet med organisationens værdier og værdibaseret ledelse rummer et kæmpe potentiale for de ledere, som ønsker at fremme en særlig adfærd og opbygge en unik og handlekraftig kultur. Men det forudsætter, at vi formår at beskrive værdierne præcist og med kant, at de bliver fulgt op med handling og masseret ind alle vegne i organisationen. Ellers kan du være helt sikker på, at de ender som tomme floskler og et irritationsmoment, der i bedste fald lider ’skuffedøden’.
Respekt, innovation, ansvarlighed, professionalisme, bæredygtighed, diversitet, ordentlighed, hjælpsomhed, samarbejde – ja, fortsæt selv listen, for vi kender dem alle. De klassiske værdier, som gælder hos rigtig mange organisationer, og som lige så ofte ender som tomme floskler, ingen rigtig ved, hvad betyder!
Det er en skam, for værdibaseret ledelse og arbejdet med værdier kan både være med til at præcisere (og regulere) ønsket adfærd samt forme kulturen og de overbevisninger, man hellere end gerne vil stå på mål for. Når vi lykkes med værdibaseret ledelse, fungerer værdierne som en slags ’intern facitliste’, der viser, hvordan vi som medarbejdere og ledere skal gebærde os i og uden for organisationen.
Værdier uden kant er tomme floskler
Men desværre ender værdier ofte med at lide ’skuffedøden’, fordi ingen rigtigt ejer dem. Måske er de blevet defineret af topledelsen, måske endda af den forrige direktion, og nu har de så fået karakter af abstrakte selvfølgeligheder og buzzwords, man ikke har noget imod, men heller ikke rigtigt gør noget ved, taler om eller agerer efter. De er mest af alt pynt på virksomhedens website, i møderummet eller på pauseskærmene rundt om i huset. Ingen har en nuanceret forståelse for dem, driften vinder altid, og flertallet sukker ”Åh nej, ikke de værdier igen”, når ledelsen desperat forsøger at genoplive dem.
Der er typisk tre årsager til, at værdierne lider ’skuffedøden’:
- Værdierne er ikke beskrevet og har ingen kant – fordi værdiprocessen stoppede lige dér, hvor I blev enige om organisationens ”værdiord”. Det betyder, at værdierne ikke er nærmere beskrevet, og at de er blottet for dén kant, som netop knytter dem til din organisation. Ingen kan derfor rigtigt regne ud, hvilken adfærd, der ønskes, eller hvad konsekvensen er, hvis adfærden ligger uden for værdiskiven.
- Værdierne bliver ikke taget alvorligt og efterlevet – fordi ingen rigtigt ejer dem. Typisk går det galt, når vi som ledere overser, at vi er de primære ”ejere” af værdierne samt rollemodeller for, hvordan man skal agere i tråd med dem. Vi prædiker måske betydningen af dem, men følger det ikke op med handling selv. Det gør, at værdisnakken hele vejen ned igennem organisationen bliver reduceret til tomme ord, som ingen tager alvorligt.
- Værdierne bliver ikke forankret ordentligt – fordi driften vinder, og fordi vi som organisation ikke har lagt en god plan for, hvordan vi, kontinuerligt, skal arbejde med at sikre forankringen. Der bliver ikke fulgt op og evalueret på medarbejdernes adfærd, og ofte vender vi endda det blinde øje til, når vi møder eller hører om uacceptabel adfærd, der ikke er i tråd med værdierne. Det smitter voldsomt, og gradvist er vi som ledere i færd med at udhule hele intentionen med værdibaseret ledelse, nemlig at adfærdspåvirke og forme kulturen.
3 nøgler til succes med værdibaseret ledelse
Heldigvis er det muligt at overvinde de 3 ovenstående faldgrupper, så værdiarbejdet kan få stor kulturel og adfærdspåvirkende betydning. Her får du mit bedste bud på, hvordan organisationer og ledere skal gribe arbejdet an.
Nøgle 1: Sådan sikrer du, at værdierne bliver beskrevet præcist og med kant
Bliver værdierne alene beskrevet som overordnede værdiord a la respekt, dedikation, innovativ, bæredygtighed og samarbejde, er det så sikkert som amen i kirken, at de ansatte ikke forstår, hvad værdierne egentlig betyder, og hvad der forventes af dem. Derfor er det vigtigt, at det enkelte værdiord suppleres af en beskrivelse, der præciserer og nuancerer, hvordan værdien skal forstås i netop jeres organisation. Her kan det være værdifuldt at arbejde med både ”idealtype”, ”idealadfærd” og ”kontrabeskrivelser”.
Med idealtype forstås en form for persona, der gør værdiordet personligt, aktivt og handlingsrettet. Har man eksempelvis innovation som bærende værdi, er det langt mere adfærdspåvirkende, når værdien oversættes til idealtypen ”frontløber” frem for eksempelvis ”mere innovativ” eller ”holdspiller” frem for ”mere samarbejde”. Herefter kan man med fordel beskrive idealadfærden og meget gerne inkludere ”kontrabeskrivelser”. For hvad vil det egentlig sige at være ”frontløber” her hos os, og hvad vil det ikke sige?
At arbejde sig frem på denne måde giver flere fordele: Det gør det tydeligt, at én adfærd er mere rigtig end en anden, og det skaber rum for konstruktive, meningsfulde og løbende dialoger om den ønskede adfærd – fra leder til medarbejder og medarbejderne imellem. Dog er det vigtigt at holde sig for øje, at beskrivelsen af værdiernes praktiske betydning altid vil være en balanceakt. Oversættes de for snævert, er der en risiko for, at de bliver begrænsende i hverdagen. Bliver værdibeskrivelsen for bred, er der omvendt en risiko for, at værdien bliver udvandet, fordi det kan dække over alt og intet.
For et par år siden faciliterede jeg en værdiproces i en kommune, hvor jeg mener, de fandt en rigtig god balance. I forbindelse med sammenlægningen af kommunens borgerservice og bibliotek oversatte vi den ”gode borgerservice”, en af deres bærende værdier, til idealtypen ”vejviser”. Med den persona for øje formulerede ledergruppen et bud på en præcis og jordnær beskrivelse af idealadfærden for en ”vejviser”. Hos dem betød dét bl.a. at man skulle være ”synlig i rummet og den, der hilser først”, ”gå med borgeren og vise vej – både fysisk, online og på telefon” og ”ikke skulle have svar på alt, men altid være klar på at hjælpe borgeren derhen, hvor svaret findes”. Kontrabeskrivelsen blev også formuleret, og den kredsede om den adfærd, som man var nødt til at udfordre for at kunne lykkes med fusionen, bl.a. ”at man, selvom dokumentation var vigtigt, ikke måtte blive siddende på sit kontor, hvis en borger så søgende ud”, ”at man ikke måtte undlade at hjælpe med X, selvom man oprindeligt blev ansat til Y”, osv.
Nøgle 2: Sådan sikrer du, at værdierne bliver taget alvorligt og efterlevet
Nogen skal eje værdierne, og det er i første omgang ledelsen. Min anbefaling er, at vi som ledergruppe skal komme med det første bud på, hvad værdierne betyder, dvs. omsætte værdien til en idealtype, beskrive idealadfærden og supplere med en kontrabeskrivelse. Og herfra er det selvfølgelig afgørende, at den samlede værdibeskrivelse præsenteres for medarbejderne, drøftes, diskuteres og kvalificeres.
Et oplæg til involvering af medarbejdere kunne lyde: ”Vi har god borgerservice som en af vores bærende værdier – og jeg forstår det sådan, at vi skal agere vejvisere. Med det forstår jeg, at vi skal være synlige, hilse først, guide og vise vej […] – hvad forstå I ved at være vejviser?”. Pointen er, at man ved at sætte en idealtype i spil, kan skabe en meningsfuld dialog om den (ønskede) adfærd, der kendetegner en ”Vejviser” – og med input fra medarbejderne færdiggøre den samlede værdibeskrivelse. Denne dialog er første skridt til at få værdien til at leve – for det er langt nemmere at hjælpe hinanden med at agere vejvisere, end det er at huske en lang beskrivelse af, hvad god borgerservice er.
Dernæst er vi som ledere nødt til at agere rollemodeller og gå forrest. Har man f.eks. grøn ansvarlighed som værdi, kan man ikke blive ved med at udvide antallet af leasingaftaler på store biler til ledelsen eller fortsætte med at flyve til tirsdagsmøde i Oslo, hvis tog eller TEAMS er muligt. Eller som en skoleledelse, jeg arbejdede med, hvor nysgerrighed var deres bærende værdi, ja der skulle alle ledere være ”detektiver” i egen organisation. De skulle bl.a. deltage i undervisningen en hel dag pr. måned, holde åbne ledermøder, holde 1-1 motivationssamtaler med lærerne, lære navnene på alle børn – og det var ikke længere okay at sende en forældrebesked på Aula, hvis man egentlig godt vidste, at svaret ikke var fyldestgørende og blot ville udløse en uendelig Aula-tråd. Her skulle der indkaldes til møde, så situationen kunne blive undersøgt ordentligt (en del af kontrabeskrivelsen).
Som ledere kan vi ikke ikke-deltage, og det gælder også i værdiarbejdet. Vi skal vise, at der er sammenhæng mellem ord og handling – dét, vi siger, er dét, vi gør – for ellers bliver værdisnakken et tykt lag ”sminke”, som ingen kan tage alvorligt. Lykkes man som rollemodel, fx ved at droppe bilen og tage toget for at efterleve ”grøn ansvarlighed”, kan man starte en positiv spiral af gode fortællinger. Man bliver et levende billede på den adfærd, organisationen ønsker, og den adfærd, man ønsker at undgå.
Nøgle 3: Sådan sikrer du, at værdierne bliver forankret i organisationen
Forankring kalder på et vedvarende, ledelsesmæssigt fokus og på evnen til at håndhæve værdierne – på en balanceret facon. Opgaven er ikke at være moralske vogtere eller værdi-politi, men man skal være klar på og i stand til at tage dialogen om adfærd, som er ved siden af værdiskiven. De grelle eksempler er selvfølgelig nemmest at få øje på og håndtere. Har man eksempelvis respekt som værdi, så ligger dialogen ligefor, hvis man har en medarbejder, som konsekvent dominerer, overfuser og udstiller andre kolleger på møder.
Udfordringen opstår ofte dér, hvor den uønskede adfærd er mindre synlig eller alvorlig, men alligevel giver anledning til lavere produktivitet eller en giftig stemning i teamet. Forestil dig eksempelvis en organisation, som har ansvarlighed som værdi, men hvor en medarbejder i teamet konsekvent ”sender aben videre” ved at videresende mails eller sætte 5 kolleger på ”cc”, så ansvaret bliver sløret.
Ikke mindst i ovenstående gråzonetilfælde er det fordelagtigt med nuancerede ideal- og kontrabeskrivelser, fordi de skaber et udgangspunkt for konkrete dialoger med den enkelte medarbejder, hvor fokus bliver adfærden frem for personen. Det gør ”svære samtaler” mindre farlige og mere konstruktive.
Humlen er, at vi som ledere har til opgave at massere værdiforståelsen ind på kryds og tværs af organisationen, hver dag – fra mandag til fredag. Et arbejde, der lykkes bedst, hvis der er fuld opbakning fra topledelse, suppleret af forskellige organisatoriske tiltag, der kan viser, at her tager vi vores værdier alvorligt, og vi tror på, at de er en afgørende brik i jagten på den kultur, vi ønsker os. Som organisation kan man fx indarbejde værdierne i de løbende 1-1 medarbejdersamtaler, i MUS-konceptet, i trivsels-/pulsmålinger eller performance reviews.
Det kan helt lavpraktisk handle om, at medarbejdernes adfærd, f.eks. som en del af performance reviews, evalueres ift. de konkrete værdier. Stemmer medarbejderens oplevelse af egen adfærd overens med lederens opfattelse af medarbejderens adfærd? Hvis ikke, hvad skal der til? Hvordan følger vi op? Osv. På den måde kan værdierne blive et effektivt ledelsesværktøj, der fx gør det nemmere at korrigere uønsket adfærd i teamet, at rekruttere de rette persontyper eller måske endda løse samarbejdsproblemer i teamet.
Brug for mere viden om værdibaseret ledelse?
Vil du vide mere om, hvordan værdibaseret ledelse kan fremme ønsket adfærd og være med til at opbygge en unik og handlekraftig kultur? Så er du meget velkommen til at kontakte mig på heidi@handlingsledelse.dk eller til at ringe til mig 22634455.
Du kan også tage et kig på mine kurser, som er fyldt med praksisnær viden og konkrete værktøjer målrettet din hverdag som leder.
