Den organisatoriske virkelighed med høj kompleksitet kalder på ledere, som dropper trangen til at forsvare egne interesser og agendaer i ledergruppen. I stedet er der brug for ledere, der ser ledelse som en holdsport, hvor man samarbejder ud fra devisen om, at alle udfordringer er alles ansvar, fordi det gælder om at finde fælles – ofte tværgående – løsninger, hvis vi skal lykkes.
Udfordringerne står i kø, og løsningerne ligger ikke længere lige for, men går på tværs af afdelinger og teams. Læg hertil et utal af strategiske projekter, hvor alt kan føles lige vigtigt, konstante prioriteringer og lige så mange omprioriteringer.
Hverdagsledelse er blevet mere og mere kompleks, og nutidens organisationer kan måske bedst sammenlignes med et bundt elastikker. Når der sker ændringer et sted, svarer det til, at der trækkes i én af elastikkerne. Det påvirker i den anden ende af elastikken, som måske er din afdeling, samtidig med at det ændrer hele strukturen på elastikbundtet. Beslutninger, løsninger og interesser er med andre ord ”sammenfiltrede” og svære at få hånd om.
Men i forsøget på at håndtere og navigere i denne kompleksitet glemmer vi mange gange, hvordan vi som afdelinger, teams og lederkolleger netop er gensidigt afhængige. Vi skubber ansvaret over på den enkelte leder (og hans/hendes medarbejdere), mister grebet om den interne koordinering i ledergruppen og komplicerer måske tingene mere end godt er.
Ofte griber vi til kendte metoder og strategier for at håndtere kompleksitet – og de kan alle have noget godt i sig, men måske skal vi i endnu højere grad se i øjnene, at det allervigtigste ”værktøj” er selve samarbejdet i ledergruppen. Dyrker vi holdsport og kæmper for fælles mål og fælles resultater eller dyrker vi reelt solo-sport og krydser fingre for, at hver enkelt leder leverer så gode resultater, at det bringer os i mål til sidst?
3 klassiske tilgange til at tackle kompleksitet i ledergruppen
Lad os først tage et kig på de tre kendte tilgange, som ofte benyttes til at tackle kompleksitet i ledergruppen:
- Vi organiserer os ud af kompleksitet. I ledergruppen kan man nå det punkt, hvor man for at få styr på de modstridende mål, interesser og vilkår føler sig nødsaget til at skrue op for organiseringen. Der udarbejdes fx detaljerede rollebeskrivelser, flere procesflows, nye performancemålinger og organisationsdiagrammet finpudses. Øget organisering kan helt sikkert bidrage til at tøjle kompleksiteten, men vi skal holde os for øje, at det i praksis er utroligt tidskrævende. Det kan betyde, at vi kommer til at overkomplicere tingene, og at vi i sidste ende ikke opnår det overblik og den effekt, vi drømte om. Risikoen er, at vi bliver slaver af (nye) systemer og processer, som vi nu skal bruge tid på at holde ved lige, imens engagementet daler, da det jo var fremdrift, der var det egentlige mål.
- Vi favner kompleksiteten. I ledergruppen kan vi vælge at acceptere kompleksiteten som et grundvilkår, fordi erfaringen fortæller os, at vi alligevel ikke kan forudse eller kontrollere tingene. Måske gør man ligefrem en dyd ud af at være responsiv i en uendelighed (vi gør noget, og ser hvad der sker…). Der er her tale om en mere eksperimenterende tilgang, som kan rumme rigtig meget godt. Det må bare ikke kamme over, så ledergruppen fremstår vag og uendelig fleksibel, da organisationer i kompleksitetstider har brug for retning og handling. Hvis ”omfavnelsen” kammer over, vil teams og medarbejdere opleve en ledergruppe, som ikke tager organisatorisk og ledelsesmæssigt ansvar – og håndteringen af kompleksiteten bliver skudt nedad i organisationen. Ansvaret bliver individualiseret, og det bliver op til den enkelte leder at tackle kompleksiteten, hvilket hverken er retfærdigt, populært eller effektfuldt.
- Vi øger fokus på selvledelse. En mere organisatorisk tilgang til at reducere kompleksiteten er at delegere ansvar for opgaver ud til medarbejderne i organisationen sammen med et mandat til at træffe beslutninger. Det vil sige, at man opkvalificerer mange flere til at blive ”problemknusere” og ”kompleksitetsninjaer”, og der trækkes kun på nærmeste leder, når det virkelig er nødvendigt. ”Problemknusere” og ”kompleksitetsninjaer” rundt om i organisationen kan i sig selv være et effektivt modsvar til at håndtere kompleksitet, da man undgår de traditionelle kommandoveje, som ofte er langsommelige og kan skabe flaskehalse. I kompleksitetstid har vi brug for hurtighed og handling. Den store udfordring for ledergruppen er at holde overblikket og sikre, at de mange beslutninger og tiltag er koordinerede. Her skal ledergruppen stille sig selv følgende spørgsmål: Er vi sikre på, at vi har kommunikeret et dækkende billede af, hvor organisationen er på vej hen? At den ene afdeling ved, hvad den anden laver? At alle agerer ansvarligt og i tråd med den kurs, vi har sat for organisationen – så der ikke er nogen, der ”kommer til” at køre deres eget ræs?
Ledergruppen er selv værktøjet
De 3 metoder kan sagtens være en hjælp til at håndtere kompleksitet – måske særligt, hvis vi ”plukker og mikser” elementer fra dem alle. Men min oplevelse er samtidig, at ledergrupper for alvor lykkes, når de lægger et lag ovenpå – når vi forstår, at ledergruppen selv er værktøjet: At det er samarbejdet, samkoordineringen, det kollektive ansvar og fælles fodslag i ledergruppen, som er afgørende for, at organisationen bevæger sig fremad, trods kompleksitetstider, hvor alt kan virke kaotisk og ”sammenfiltret”.
Det betyder blandt andet, at vi skal sikre os, at vi er ”alignet” på organisationens ”must-win-battles” og tør prioritere dem, også selvom vi skal tilsidesætte egne behov og interesser. For nok er vi i ledergruppen som repræsentant for egen afdeling i kraft af vores position eller funktion, men tænker og handler vi ikke som holdspillere, har vi svært ved at løse de mest forretningskritiske udfordringer og sikre, at organisationen bevæger sig fremad.
Med fælles fodslag om mål og retning bliver opgaven herfra at finde ud af, hvordan man som ledergruppe får kommunikeret dette ud i organisationen, så kursen bliver tydelig og mulig at handle på. Samtidig skal man i ledergruppen hjælpe hinanden med at blive helt skarpe på, hvordan man producerer den type ledelse, som understøtter organisationens mål og retning – også når nye udfordringer kommer forstyrrende ind fra højre: Hvornår er der brug for at skrue op for det faciliterende ledelsesstil, fx for at skabe rum for selvledelse, og hvornår er der brug for en mere instruerende tilgang?
Vil I trykteste, hvor gode I er til holdsport i jeres ledergruppe, kan I starte med at drøfte 3 simple, men ikke desto mindre vigtige spørgsmål:
- Har vi styr på vores 3-5 vigtigste must-win-battles? Er vi ”alignet”, og har vi prioriteret ressourcer og projekter op imod disse?
- Agerer vi som holdspillere, der er villige til at flytte vores opmærksomhed væk fra egne mål og projekter og over på fælles indsatser og resultater? Og udfordrer vi hinandens fremgangsmåder respektfuldt i jagten på at overholde de aftalte (høje) standarder?
- Er kursen tydelig, får vi koordineret, hvordan vi kommunikerer den ud, og har vi dialog om, hvilken ledelse vi skal producere (forskellige steder i huset og i forskellige situationer) for at engagere organisationen?
Brug for mere viden og inspiration?
Vil du have mere viden om, hvordan du i din ledergruppe kan skabe fremdrift og resultater i en kompleks og uforudsigelig virkelighed? Så er du meget velkommen til at kontakte mig heidi@handlingsledelse.dk eller til at ringe til mig på 2263 4455.
