En god strategi er ikke nok. Den får først liv, når medarbejderne på tværs af organisationen handler og bevæger sig koordineret. Og den stigende kompleksitet gør det mere og mere tydeligt, at der er brug for lederteams, der qua et godt samarbejde evner at sætte en tydelig retning og kommunikere hvilke tværgående opgaver, der er vigtigst lige nu. Hvis ledergruppen tør forsimple det strategiske fokus, gør de det meget nemmere for resten af organisationen at prioritere tiden og koordinere aktiviteter – så strategien kan få ben at gå på.
Der findes massevis af strategier, som ser fine ud på tegnebrættet – hvor både visionerne og ambitionsniveauet er i top. Men strategierne kommer aldrig for alvor til at leve ude i organisationen, måske fordi vi i ledergruppen vil for meget på én gang? Sker det, er risikoen nemlig, at vi kommer til at drukne i vores egen kompleksitet og får rigtig svært ved at kommunikere tydeligt, hvor organisationen er på vej hen, og hvordan afdelinger, teams og medarbejdere konkret kan bidrage til at realisere strategien. Vi bliver uklare, og det smitter.
Sagen er – hvis vi lytter til forskningen inden for forandringsledelse – at vi kognitivt har svært ved at kapere den kompleksitet, som i dag er et grundvilkår i alle organisationer. Vi har alle brug for, at ”nogen” forsimpler fokus og strategien for os, så det bliver muligt at prioritere og improvisere klogt, når projekt- og forventningspres ryger op i det røde felt. USA’s tidligere udenrigsminister, Colin Powell, har udtrykt det sådan her: ”Great leaders are great simplifiers who can cut through argument, debate and doubt, to offer a solution everyone can understand”.
Strategirealisering starter i ledergruppen
Men hvad stiller vi egentlig op, hvis vi som ledere skal lykkes med at levere nogle simple forståelser, der gør strategien kommunikerbar og kan aktivere handlekraft, eksekvering og mennesker ude i organisationen?
Min anbefaling er, at vi i højere grad skal rette opmærksomheden indad mod lederteamets forudsætninger (hvad er vi sat i verden for?) og processer (måden vi arbejder på), da de fleste, hvis ikke alle, værdiskabende tiltag skal løses på tværs af organisationen. Derfor skal de prioriteres og forhandles på plads i lederteamet, før det kommunikeres ud i organisationen. Med andre ord: Koordineret handling ude i organisationen, kræver koordineret handling og fælles fodslag internt i ledergruppen.
Det kan lyde simpelt, men det er det langt fra altid. For i vores iver efter at vise handle- og beslutningskraft ser jeg igen og igen, hvordan lederteams modarbejder hinanden. Der jages egne dagsordener, møderne bliver afsporet og handler om alt og intet, de samme ledere tager ordet, og den interne koordinering halter.
Resultatet bliver ofte, at flertallet går fra ledermøderne lettere forvirrede og uden en klar, fælles forståelse for den ledelse, de hver især skal ud og producere rundt om i organisationen for at realisere strategien. Og ofte kommunikeres der i øst og vest, eller slet ikke, hvilket gør det umuligt for medarbejderne at handle koordineret.
5 råd til effektive lederteams
Nedenfor har jeg samlet mine 5 bedste råd til lederteams, som vil blive endnu bedre til at tage livtag med de fælles, tværgående indsatser – som kun kan løses af ledergruppen – og som samtidig er afgørende for, at strategien får vinger og liv ude i organisationen.
1. Bliv enige om ledergruppens formål
Som lederteams skal vi være enige om, hvad vi er sat i verden for. Hvad er vores fælles ledelsesopgave og funktion i organisationen? Nogle mener måske, at det vigtigste er at holde hinanden orienteret om områdeaktiviteter og personalesager, andre at detailbeslutninger i de forskellige afdelinger skal drøftes og godkendes her, før der eksekveres på dem. Nogle andre igen, at den primære opgave er at sætte den strategiske kurs eller måske at kontrollere og følge op på den enkelte leders mål og KPI’er. Først når der er enighed om formålet, er det muligt styre og koordinere de tværgående aktiviteter.
Er der omvendt uklarhed om formål og de vigtigste fælles ledelsesopgaver, er der risiko for, at man i lederteamet arbejder i vidt forskellige retninger, hvilket samtidig kan øge konfliktniveauet. For den enkelte leder i teamet kan uklarhed sløre fokus og reducere motivationen, fordi det bliver vanskeligt at vurdere, hvad der er vigtigst at gøre noget ved. Vi bliver handlingslammet.
2. Skab et fælles situationsbillede
Et fælles situationsbillede er en forudsætning for, at vi i lederteamet kan være proaktive, handle på de rigtige opgaver – og vælge den rigtige strategi. Udgangspunktet er, at man i fællesskab samler og drøfter de data, analyser, rapporter og erfaringer, som fx giver øget indsigt i organisationens ressourcer, kapabiliteter og muligheder samt de bevægelser, der sker hos kunder, interessenter, på markedet og i branchen generelt.
Mange lederteams tillægger ikke den del af ledelsesarbejdet tilstrækkelig betydning, og springer det derfor over. Vi tror, vi er enige. Men uden et fælles situationsbillede risikerer man aldrig at nå frem til den proaktive del af ledelsesopgaven, hvor fokus flyttes over på de kampe (must win battles), som virksomheden skal vinde – og væk fra egne (silo)interesser, brandslukning og de interne kampe om ressourcer.
3. Brug tid på de rigtige opgaver og beslutninger
Skal man være effektiv som lederteam og bane vejen for fælles handlekraft, er det vigtigt at bruge både mødetid og kræfter på de rigtige opgaver. I moderne organisationer er ledergruppens vigtigste opgave at tage livtag med de afgørende tværfaglige opgaver, som kun kan løses i dette forum. Effektive lederteams bruger således primært deres tid på:
- Udfordringer, der har en rød tråd til dét, teamet er sat i verden for (formål) og de delmål, man sammen jagter (situationsbilledet).
- Udfordringer, der er relevante for alle, så hver enkelt leder får noget ud af at være en del af ledergruppen.
- Udfordringer, der er tværgående og derfor kun kan løses i lederteamet.
Uden at tænke over det ender vi ofte med at løse opgaver i lederteamet, som burde løses ude i organisationen. Måske kan de endda være løst hurtigere og bedre i et specifikt nedsat eller tværgående team. At bruge tiden på de rigtige opgaver har stor indflydelse på ledergruppens succes – og kigger man bare lidt kritisk på dagsordenen for de fleste ledermøder, er mit bud, at man med fordel kunne droppe flere punkter og vinde tid til at arbejde målrettet på de vigtigste udfordringer.
4. Trim ledermøderne
Gode og konstruktive ledermøder skaber fokus, giver energi og lyst til at præstere endnu bedre. Derfor er det en god idé at overveje, om det er muligt at løfte kvaliteten af dem. Er vi gode nok til at fremsende dagsorden? Er dagsordenen prioriteret? Er der fremsendt materiale? Er alle mødedeltagerne tilstrækkeligt og rigtigt forberedt? Er alle skarpe på hvilke punkter, der er til information, kvalificering eller til beslutning? Og får vi truffet sunde beslutninger, hvor alles perspektiver er vendt, eller er det ofte én eller de samme få, der træffer beslutningerne?
En god og effektiv mødekultur kræver, at alle ved, hvad formålet er med hvert punkt på dagsordenen, hvorfor punktet er vigtigt for organisationen, og hvad det skal munde ud i. Udpeg evt. en mødeleder, som kan fastholde en fokuseret dialog og sikre en struktureret og gennemsigtig beslutningsproces. En god mødekultur, hvor der er fokus på det vigtigste, gør lederteamet i stand til at træffe beslutninger, der sætter retning og skaber merværdi for organisationen, styrker teamets samarbejdsevne og giver den enkelte leder en oplevelse af, at de får noget ud af at være en del af lederteamet. Gør det også til en vane at aftale, hvad der meldes ud lokalt, i egen afdeling, hvornår og hvordan. Divergerende udmeldinger forvirrer og medfører ofte ukoordinerede handlinger.
5. Invester i en sund dialogkultur
Udnyt forskellighederne i lederteamet og skab en dialogkultur, hvor det er trygt at give sin holdning til kende, at spørge direkte, hvis noget er utydeligt, og at stille nysgerrige spørgsmål til hinanden. Det kræver øvelse og tillid men vil være afgørende for både sammenhængskraften og samarbejdsevnen i lederteamet.
Den gode og undersøgende kommunikation i ledelsesteamet kan føre til et dynamisk og vækstorienteret samarbejde, mens en kultur, der er præget af angreb, modangreb og forsvar vil føre til et dysfunktionelt samarbejde, hvor man undgår de svære, men vigtige emner, fordi man ikke vil risikere at blive kanøflet af de dominerende i teamet. Her vil produktiviteten falde. Samtidig er der stor risiko for, at man ikke får opstillet og handlet på de delmål, der bidrager til fremdriften ude i organisationen – og de motiverende succesoplevelser i lederteamet.
Som en del af dialogkulturen er det ligeledes væsentligt at være opmærksom på, hvad der motiverer den enkelte leder. For ja, ledelsesteamet skal selvfølgelig skabe resultater for organisationen – men ikke kun det. Undersøgelser peger således på, at den enkelte leders commitment tilmed afhænger af, at man også selv oplever at få succes og udbytte fra arbejdet i ledelsesteamet. Er dette ikke tilfældet, er faren, at den enkelte leder investerer sin energi i mere udbytterige fora udenfor lederteamet.
Brug for mere viden og inspiration?
Vil du have mere viden om, hvordan I kan fintune samarbejdet og beslutningsprocesserne i ledergruppen og dermed bane vejen for fremdrift, resultater og succesfuld strategirealisering? Så er du meget velkommen til at kontakte mig via heidi@handlingsledelse.dk eller på 2263 4455.
