Hvis vi i ledergruppen skal gøre os forhåbninger om at løse de komplekse udfordringer, som (næsten) altid skal løses horisontalt, har vi brug for at træne vores mentaliseringsevne. Den er nemlig afgørende for, at vi er i stand til at lytte ”på tværs”, invitere nye perspektiver ind og stille de rigtige spørgsmål. Med andre ord bliver vi nødt til at træne vores evne til at ”høre”, hvad der er på spil hos vores lederkolleger, så vi forstår de reelle udfordringer og løser de rigtige problemer. Det er naturligt at have fokus på økonomi og vækst, men der er også brug for, at vi taler om de menneskelige forudsætninger for, at vi kan skabe resultater som team.
I ledergruppen er vi ofte rigtig gode til at tale om alt det ”ydre”: Om KPI’erne, der skal leveres, hvem der lykkes ift. sine måltal og holder budgetterne, hvem der ikke gør, hvordan organisationsdiagrammet ser ud eller bør se ud, fremtidige prioriteringer – og hvem, der har mandat til at gøre hvad. Samtidig er vi enige om, at der skal fart på! Vi skal handle, træffe beslutninger og indføre nye systemer, som igen skal skabe hurtige resultater og demonstrere handlekraft.
Men måske er det ikke længere disse ”ydre” aspekter, vi skal udfordre? Kompleksiteten driller nemlig den traditionelle vækstlogik. Vi kan ikke længere regne med, at yderligere organisering, styrings- og kontrolværktøjer eller en god plan, der viser vejen fra A til B, fører til vækst og nye resultater. I dag skal vi håndtere problemer, der er komplekse og ustrukturerede, ændrer karakter hele tiden og involverer mange flere interessenter.
Nye præmisser, nye tankemønstre
Det betyder, at præmissen for ledelsesopgaven har ændret sig, og skal vi matche op med den forandring, skal vi måske snarere udfordre det ”indre liv” i ledergruppen – vores egne tankemønstre, vaner og overbevisninger, og vores evne til at være nysgerrige på vores lederkollegers perspektiver og forskellige måder at løse problemer på.
Det er her mentaliseringsevnen kommer ind i billedet, for hvis vi kan fornemme og regulere os selv i relationen til vores lederkolleger, vil vi automatisk opbygge en teamkultur, der gør det nemmere at samarbejde om komplekse problemstillinger, udforske nye løsninger og engagere os i nye måder at løse problemer på.
Hvad er mentalisering?
Begrebet mentalisering stammer fra det psykologiske felt. Essensen er, at mennesker med en god mentaliseringsevne kan se verden fra et andet menneskets perspektiv og forstå, hvordan følelser, tanker og behov påvirker adfærd og handlinger. Hvis vi er gode til mentalisering, kan man sige, at vi har en forfinet menneskelig intelligens, når det kommer til at forstå vores lederkollegers reaktioner, og vi kan rumme, at konkrete handlinger eller adfærd ”blot” er et udtryk for, hvad vores lederkollega føler, tænker, ønsker sig og har behov for i en konkret situation, fx når bølgerne går højt i ledergruppen.
Men det stopper ikke her. En god mentaliseringsevne betyder også, at vi selv er i stand til at reflektere over, hvordan vi har det. Hvorfor tænker jeg, som jeg tænker? Hvorfor reagerer jeg, som jeg reagerer? Handler som jeg handler? Og hvordan påvirker mine handlinger dynamikken i lederteamet? Vi evner med andre ord at se vores lederkolleger ”indefra” og os selv ”udefra” – samtidig.
I ledermøder handler det eksempelvis om at kunne forblive nysgerrig og undersøgende, selvom konfliktniveauet stiger, dynamikken stivner, eller tonen bliver for hård. Kan vi, selvom det spidser til, ”være i situationen”, udforske kollegers perspektiver og stille de rigtige spørgsmål, er vi i færd med at opbygge sunde relationer og et stærkt samarbejde, som kan tåle dét pres og den modstand, som komplekse problemer giver.
Horisontale løsninger kræver ledere der lytter til hinanden
Der er ingen nemme eller enkle løsninger på komplekse problemer – kun bedre eller dårligere tilgange. Vi er derfor afhængige af at udforske alles viden og erfaring, invitere flest mulige perspektiver ind i beslutningsrummet, bruge tiden på de udfordringer, som kun ledergruppen kan løse, lave fejl, blive klogere, tænke kreativt og i alternative løsninger. Alt sammen for at finde den bedste tilgang (blandt flere mulige). Ja, det kræver nogle menneskelige færdigheder af os.
Helt lavpraktisk handler det om måden, vi taler sammen, giver feedback og skubber til refleksion og læring og om betydningen af at møde vores lederkolleger med en nysgerrig, åben og ikke mindst fordomsfri tilgang. Vi lytter til hinanden – og vi lytter for at forstå og blive klogere, da vi har brug for rigtig mange perspektiver og indsigter for at kunne skabe løsninger på tværs af fagligheder og organisatoriske skel. Så når ”leder-Peter” fra IT kommer til ledermøde og må fortælle, at han ikke lykkes med KPI’erne i sin afdeling, handler det om at slå lytte-bøfferne ud og stille de rigtige spørgsmål, så I sammen kan få indkredset den udfordring, I har som lederteam og organisation.
5 argumenter for at dyrke samarbejdet i ledergruppen
Nedenfor har jeg samlet 5 argumenter for, hvorfor ledergrupper med en stor mentaliseringskapacitet er langt bedre til at producere effektiv ledelse og finde nye løsninger i en kompleks, organisatorisk virkelighed.
1. Flere perspektiver giver bedre beslutninger: Ledere med en stærk mentaliseringsevne er i stand til at forstå, værdsætte og gøre deres lederkollegers perspektiver til et aktiv, der er med til at kvalificere beslutningerne. Omvendt fører en svag mentaliseringsevne ofte til ensidige beslutninger og løsninger, som udelukker vigtige input. Manglende diversitet i idéer og perspektiver i ledergruppen kan desuden begrænse både innovationskraften og løsningsmulighederne.
2. Effektiv konflikthåndtering: I organisationer med konstante udfordringer og ikke mindst modsatrettede interesser, kan der hurtigt opstå konflikter, som ofte kan komme til udtryk i ledergruppen. Ledere og ledergrupper med stor mentaliseringskapacitet håndterer disse konflikter mere konstruktivt, fordi de evner at forstå de underliggende følelser, perspektiver, tanker og behov, som driver konflikten. Ledere med en svag mentaliseringsevne kan derimod fremme et konfliktfyldt arbejdsmiljø, som underminerer trygheden og påvirker samarbejdet og gruppedynamikken negativt.
3. Fremmer åben kommunikation: Åben kommunikation, hvor man ikke skal frygte at tabe ansigt eller sige noget ”forkert” er afgørende for ledergruppens succes. Ledere med en god mentaliseringsevne er mere tilbøjelige til at opmuntre til åbenhed og ærlighed, fordi de er i stand til at rumme deres lederkollegers tanker, perspektiver og følelser. Ledere med svag mentaliseringsevne vil omvendt bidrage til lukket og uigennemsigtig kommunikation, hvor der nemt opstår misforståelser, ligesom vigtige informationer går tabt.
4. Mere omstillingsparate: Pludselige skift og uforudsigelige situationer er hverdagskost for de fleste organisationer og et vilkår for ledergruppen. Men ledergrupper med en stor mentaliseringskapacitet vil ofte være mere tilbøjelige til at navigere klogt i denne virkelighed, fordi de har god føling med, hvordan ændringerne påvirker medarbejderne. Det betyder samtidig, at ledergrupper med svag mentaliseringskapacitet er i større risiko for at træffe beslutninger, som vil møde modstand ude i organisationen.
5. Skaber inklusion og engagement: Inklusion og engagement er afgørende for et godt samarbejdsklima, hvor alle har lyst til at bidrage. En ledergruppe, som er kendetegnet ved en god mentaliseringsevne bidrager til begge dele, fordi der her er større anerkendelse af den enkelte leders bidrag. Fraværet af inklusion og engagement kan modsat føre til, at nogen i teamet føler sig oversete eller ligefrem marginaliseret, hvilket skader både motivationen, moralen og produktiviteten.
At træne mentaliseringsevnen i ledergruppen er en investering i sundere leder-leder relationer, der opbygger et godt samarbejde og en sund kultur, hvor der kan arbejdes konstruktivt med det pres, der følger med stigende kompleksitet.
Tag temperaturen på jeres mentaliseringsevne
Kan du se dig selv og dine lederkolleger i nogle af de fem ovenstående punkter? Og ser du forbedringspotentialer? Jeg har samlet tre spørgsmål, som I kan bruge til at evaluere, hvordan det står til med mentaliseringskapaciteten i jeres ledergruppe:
- Er det lykkedes os at skabe en kultur i lederteamet, hvor alle føler sig trygge ved at dele deres perspektiver, følelser, fejl og bekymringer? Er vi gode til at lære af vores fejl? Og hvordan ses det?
- Hvordan håndterer vi konflikter? Og hvordan påvirker det vores evne til at træffe beslutninger?
- Er der nogen i lederteamet, der ikke føler sig hørt eller forstået? Hvilke tegn ser vi? Og hvordan påvirker det produktiviteten og samarbejdet?
Brug for mere viden og inspiration?
Vil du have mere viden om, hvordan I kan fintune samarbejdet, beslutningsprocesserne og mentaliseringsevnen i ledergruppen? Så er du meget velkommen til at kontakte mig via heidi@handlingsledelse.dk eller på 22634455.
