Når forandringer og ny adfærd skal implementeres, retter vi ofte blikket udad mod medarbejderne, som skal gøre noget andet i morgen, end de gjorde i går. Men alt for ofte glemmer vi som ledere, at forandringsarbejdet starter hos os selv – for går vi ikke forrest i ord og handling, kan vi være sikre på én ting: Resultaterne udebliver, fordi medarbejderne ikke tager forandringen alvorligt.
Rigtig mange ledere ved, at det er afgørende at bruge tid på at omsætte abstrakte forandringsmål til konkret adfærd, som medarbejdere, teams eller organisationen kan handle på – ellers sker der nemlig ikke noget.
Så langt så godt, men øvelsen at tænke i ny, ønsket adfærd gælder også for lederen selv – og for ledergruppen, da en konkret forandring typisk skal slå igennem flere steder i organisationen, måske endda på flere matrikler. Skal vi undgå at sende forandringen på slingrekurs, bliver vi derfor nødt til at vende blikket indad og spørge os selv, hvad vi personligt og som ledergruppe skal ændre for at vise medarbejderne i ord og handling, at vi også er en del af forandringen – og bag lukkede døre gøre os umage med at få ledergruppen til at gå i takt.
Lige her hopper kæden ofte af. Ikke af ond vilje, men fordi det tager tid – ja! Men hvad er alternativet? Hvordan skal vi få medarbejderne til at tro på, at forandringen er vigtig, hvis den ikke er vigtig nok til, at vi selv gør noget andet?
Forandringer er svære nok i forvejen, men et mismatch mellem lederens / ledergruppens adfærd og de adfærdsændringer, vi ønsker hos medarbejderne, kan punktere fremdriften i forandringsarbejdet. I bedste fald sker der ikke noget – så vinder ”plejer” bare. I værste fald mister medarbejderne tilliden til dig som leder, og kvaliteten af dine og ledergruppens beslutninger kommer under kritisk lup. Din troværdighed er på spil, og den er dyr at vinde tilbage.
Rollemodel i ord og handling
Forestil dig et scenarie, hvor I som organisation har besluttet og meldt ud, at jeres organisation arbejder med nysgerrighed som et af de bærende elementer i måden at drive forretningen på, fra top til bund – og at det skal kunne ses i jeres ledelsespraksis, uanset om I kører MUS-samtaler eller står i spidsen for at omlægge interne arbejdsgange. Og forstil dig samtidig, hvordan det så vil virke på medarbejderne, hvis MUS-samtalen kører punktligt efter et skema, som effektivt bliver udfyldt uden nysgerrige sidespring eller, hvis interne arbejdsgange bliver omlagt, uden nogle har inddraget de medarbejdere, der sidder med hverdagserfaringen og derfor er de bedst kvalificerede til at byde ind med effektive og meningsgivende måder at omlægge på.
Scenariet lyder måske nok banalt, og flosklen om ”walk the talk” banker også på, men mit bud er ikke desto mindre, at medarbejderne vil opleve, at den leder, der kigger indad, tager forandringen på sig og går forrest, er inspirerende og meget nemmere at følge, end den leder, der kun kigger udad. En vigtig brik i vellykkede forandringer er derfor, at du – sammen med dit lederteam – får konkretiseret, hvad du skal gøre anderledes i morgen, for at medarbejderne kan se, at du VIL, TØR og GØR dét, du siger, der skal til for at lykkes.
Ledergrupper der vil, tør og gør det
Men hvor skal man starte, hvis man ønsker at arbejde med adfærd som leder eller lederteam. Min erfaring er, at de lederteams, der lykkes med at omsætte abstrakte forandringer til konkret adfærd, er kendetegnet ved at have et særligt drive, der kan splittes op i tre:
1. De vil det – de tror grundlæggende på storydoing frem for storytelling, og heri finder de viljen til at bliver ved og ved og ved med at lede efter dét, som de selv skal gøre anderledes i morgen, for at fremstå som rollemodeller og vise nye måder at drive forandringer på.
2. De tør det – de ser styrken i det banale og tør at bryde forandringer og abstrakte, endda store mål ned i små adfærdsændringer a la ”hilse på alle børn på skolen” eller ”maks. 20% taletid til lederen på alle møder”. De tør gøre det så småt, at det bliver handleklart – også selvom, det udefra kan virke ufint og kan få nogen til at tænke: Kan man virkelig øge børns læring ved at hilse på dem? Eller stimulere en innovativ kultur ved at reducere lederens taletid på møder?
3. De gør det – de committer sig og får nærmest flere kræfter ud af at stå sammen om at vove noget nyt. Det giver selvtillid i ledergruppen, som smitter positivt af på handlekraften og evnen til at overvinde de pludseligheder, der altid opstår i forandringsprocesser.
Bliv tydelig rollemodel – og skab store resultater
Har du har lyst til større indsigt i, hvordan du som tydelig rollemodel både kan løfte arbejdsglæden, motivationen og forandringslysten i dit team? Så er min Master Class måske svaret.
Nysgerrig? – se det fulde program og læs, hvad andre ledere har fået ud af at deltage på Master Class’en.
