Får vi kørt det antal kunder igennem systemet, vi skal? Leverer vi til tiden? Og lykkes vi med at reducere omkostninger og spildtid? De fleste virksomheder og ledere er gode til at opstille målbare KPI’er. Derimod måler de sjældent på adfærden, som skal bane vejen for resultaterne. Og det kan få store konsekvenser.
I en tid med øget tempo, effektivisering og fokus på at strømline enhver arbejdsproces er virksomhedernes KPI’er – Key Performance Indicators – et yndet styringsredskab. Det er der en god grund til, for KPI’erne kan ofte være med til at sikre skarp målstyring og tydeliggøre relevante indsatsområder.
Der opstår dog et problem, når KPI’erne får lov at stå tilbage som den eneste indikator for succes. De fortæller nemlig intet om, hvordan man som organisation, som team eller som medarbejder når målene. Hvilken adfærd er der brug for? Med andre ord, så favner KPI’erne kun en del af virksomhedens virkelighed. Klare mål om produktionsgrad, salg eller omkostningsreduktion er således sjældent afgørende for, om en forandringsproces lykkes eller ej. Forandringer handler om, at noget skal gøres på en ny måde – og adfærdsændringer er stort set umulige at måle i tal og procenter.
Ensidigt KPI-fokus kan skade kulturen
Én af de største slagsider ved at lade KPI’erne være eneste indikator for virksomhedens succes er, at man – utilsigtet – kan komme til at hylde og belønne en uhensigtsmæssig kultur.
Forestil dig socialrådgiveren, som er mere optaget af at ekspedere sine klienter hurtigt igennem systemet (KPI) end på at levere den bedst mulige service for borgerne. Tænk på sælgeren, der når sine KPI’er, men samtidig hoverer eller taler ned til de af kollegerne, som ikke gør. Eller forestil dig teamets ambitiøse projektleder, der undlader at inddrage eller informere sine nærmeste partnere, fordi hun er mere fokuseret på egne resultater.
Dilemmaet i de tre scenarier skulle gerne være tydeligt: Man kan sagtens lykkes med sine KPI’er, mens der samtidig er frit spil for uhensigtsmæssig eller ligefrem giftig adfærd blandt medarbejderne – til stor skade for kulturen.
KBI: Svært men ikke umuligt!
Der er forskel på at komme i mål – og på at komme ’rigtigt’ i mål, og denne erkendelse gør det relevant at supplere KPI’erne med KBI’er – Key Behavioral Indicators – og således sætte mål for de adfærdsændringer, der skal skabe resultaterne.
Det er en svær øvelse at gøre KBI’er målbare – men det er ikke umuligt. Her er 3 trin, som kan gøre det nemmere at sætte en ønsket adfærd på dagsordenen.
Step 1 – Sæt kultur på dagsordenen
Som ledere skal vi tro på, at der er en positiv sammenhæng mellem adfærd og resultater, hvis vi vil arbejde proaktivt med kulturen – for det er netop den daglige adfærd, der skaber resultaterne, og det er derfor adfærden, der skal ændres, hvis resultaterne skal ændres. Første skridt er således at forstå den nuværende kultur og konkretisere dén kultur, der er ønskelig i forhold til organisationens strategi: Hvilken adfærd forventer vi fra top til bund? Og hvad tolererer vi aldrig? – ud over det helt åbenlyse som at stjæle af kassen, mobbe kolleger, presse et salg ned i halsen på kunderne osv. Når vi kender spændet mellem den eksisterende og den ønskede kultur, får vi en fornemmelse af den kulturtransformation, strategien kræver.
Step 2 – Konkretiser ønsket adfærd
Undgå at fokusere på den adfærd, I ikke ønsker. Tag i stedet udgangspunkt i spørgsmål á la: Hvilken adfærd hos medarbejderne gør dig stolt af din organisation? Tænk på nogle af dine højt værdsatte medarbejdere: Hvilke adfærdstræk har de til fælles? Hvad er det, de gør og kan? Og på organisationsniveau: Hvad skal organisationen være kendt for? Hvilken følelse skal dine medarbejdere have, når de går på arbejde? Hvilken oplevelse skal dine kunder have i mødet med din virksomhed? Osv.
Sagen er, at den måde din organisation bliver opfattet på – som arbejdsplads, som leverandør, som partner – i vid udstrækning handler om, hvordan man opfører sig fra top til bund. Derfor er performanceledelse (KPI) og adfærdsledelse (KBI) hinandens forudsætninger, og derfor bliver high performance faktisk en kulturel udfordring og ikke kun et spørgsmål om kompetencer.
Step 3 – Gør KBI’er målbare
Nu er øvelsen at få ønsket adfærd omsat til kvantificerbare KBI’er, ligesom vi er vant til med KPI’er. Det skal i virkeligheden være muligt for en udeforstående at vurdere, om KBI’en bliver efterlevet. Det vil sige, at det ikke er nok at sige, at vi ”kun tolererer medarbejdere, der gør sig umage”. Det kan ingen tredjemand afgøre, da det er individuelt, hvad det betyder at gøre sig umage. Vi skal snarere vove pelsen og formulere os helt konkret: ”Man skal bede om hjælp i det øjeblik, tidsplanen skrider” eller ”man kommer aldrig for sent til møder” eller ”teamets resultater er vigtigere end personlige resultater”.
Skal adfærd på jeres dagsorden?
Tag med på Master Class i Handlingsledelse. Her får du på én intensiv kursusdag et indblik i redskaber, guidelines og modeller, som skærper din evne til at drive forandringer med fokus på adfærd og handling.
