I en organisatorisk virkelighed præget af konstante forandringer, uforudsigelighed, højt tempo og effektivisering er der brug for medarbejdere, der kan lede selv. Det stiller store krav til dig som leder, for selvledelse er ikke lig med ingen ledelse. Tværtimod!
I mange organisationer er ”fedtlaget” effektiviseret væk. I ”fedtlaget” lå overskuddet, tiden og ressourcerne til at kunne agere hurtigt, fleksibelt og til at absorbere forandringer. Vil vi som ledere genvinde noget af dette ”fedtlag” – og dermed styrke organisationens fleksibilitet, omstillings- og reaktionsevne – så skal vi indstille os på, at der skal være flere til at lede, og at vi er afhængige af medarbejdernes handle-, beslutnings- og ledelseskraft. Derfor er selvledelse en vigtig del af fremtidens moderne organisation, og det har mange ledere og organisationer heldigvis for længst fået øjnene op for.
Men alligevel hersker der ofte misforståelser om, hvad selvledelse egentlig går ud på. Den måske farligste af disse er, at selvledelse blot handler om medarbejdere, der frit kan lede deres egen arbejdsdag, og at selvledelse derfor er lig med ingen ledelse. Intet kunne være mere forkert!
Selvledelse kalder på tydelig ledelse
Men hvad er selvledelse så, og hvad kræver det? Skåret ind til benet handler selvledelse om, at man som organisation og ledelse giver frihed til og har tillid til, at den enkelte medarbejder – i forhold til selve opgaveløsningen – kan bidrage med værdi, beslutningskraft, selvstændighed og kreativitet, altid med organisationens interesser for øje.
Det efterlader et stort ansvar hos dig som leder, da opgaven først og fremmest bliver at skabe de forudsætninger, som netop gør det muligt for medarbejderne at lede opgaven selv. Med andre ord: Du skal lede og skabe klarhed om de strategiske og overordnede rammer, mens medarbejderne skal lede selve opgaven. I den forbindelse er der særligt tre ting, man som ledelse og organisation – og du som leder! – skal være helt skarp på, nemlig at:
- Selvledelse kræver tydelige rammer og forventninger, så medarbejdere og teams har et klart billede af opgavens karakter og omfang, forventningerne til den, det ønskede kvalitetsniveau etc. Når du er skarp på rammer og forventninger, giver du medarbejderne en ”spillebane” at udfolde sig inden for, og at du gør dem i stand til selv at lede opgaven – med kreativitet, nytænkning og selvstændighed.
- Selvledelse kræver præcist definerede roller, så medarbejdere og teams ved, hvad de har og ikke har ansvaret for. Igen handler det om, at du skal hjælpe medarbejderne med at afgrænse opgaven! Hertil hører, at du som leder skal være bevidst om, at medarbejderne i en dynamisk organisation sagtens kan have flere forskellige roller alt efter hvilket team og kontekst, de indgår i. Også det skal formidles.
- Selvledelse kræver gennemsigtige beslutningsprocesser, så medarbejdere og teams kender deres beslutningsmandat. Har de fuldt beslutningsmandat, eller lægges der op til fælles beslutninger, konsensus eller noget helt tredje? Kun med klarhed om hvilken model, der benyttes, har medarbejderne mulighed for at udfolde sig og lede opgaven.
Vil du have succes med ovenstående og lykkes med at bane vejen for selvledende medarbejdere, teams og organisationer, så er der i tillæg en række karakteristika, som bør kendetegne din ledelsesstil.
Først og fremmest skal du være transparent, ikke mindst ift. din egen strategiske rolle som ”rammesætteren”, der definerer rollerne og kridter banen op. Herudover skal du have stort ledelsesmæssigt fokus på det relationelle, dvs. på hvordan den enkelte og teamet samarbejder, og hvordan de sammen opnår resultater.
Det omfatter ikke mindst, at du opdyrker og italesætter betydningen af en kultur, hvor en aftale er en aftale, hvor der hersker frihed under ansvar inden for givne rammer, og hvor der er så høj grad af psykologisk tryghed, at medarbejderne er villige til at udfordre ”plejer” og ikke er bange for at korrigere uhensigtsmæssig adfærd, hvis den viser sig i teamet og blandt enkelte kolleger.
3 fordele og 3 faldgruber
Som du sikkert allerede har konkluderet, er implementering af selvledelse ikke nemt, og der følger uomtvisteligt faldgruber med. Alligevel er jeg gennem årene kun blevet bestyrket i, at fordelene ved selvledelse mange gange opvejer ulemperne. Derfor får du først 3 gode grunde til at arbejde fokuseret med selvledelse:
- Selvledelse, autonomi og dét at føle sig tryg i et fællesskab (psykologisk tryghed) er ifølge motivationsforskningen noget af det, som øger engagementet, effektiviteten og arbejdsglæden allermest. Faktisk vinder disse indre motivationsfaktorer over ydre faktorer såsom løn og bonusser, når det kommer til den varige motivation.
- Selvledelse kan styrke organisationens beslutningsevne og handlekraft, fordi du som leder ikke længere er flaskehals på alle beslutninger. Ledelsen flades ud og fordeles på flere.
- Selvledelse kan bidrage til et stærkere link mellem den overordnede strategi og opgaveløsningen i hverdagen. Det sker, når du som leder lykkes med at holde medarbejderne skarpe på rammer og retning (i tråd med strategien), mens medarbejderne omvendt har fokus på at lede selve opgaven. Der opstår en skarp fordeling af ansvar og ressourcer til gavn for hele organisationen.
Selvom selvledelse har mange fordele, er det dog vigtigt, at man også er opmærksom på de mulige faldgruber, som kan lure lige om hjørnet. 3 af de største får du her:
- Selvledelse kan føre til stress og udbrændthed hos enkelte eller flere medarbejdere.
- Selvledelse kan føre til, at der opstår et uformelt hierarki som erstatning for det formelle.
- Selvledelse kan føre til en indkapsling af viden og dermed en stor sårbarhed, når medarbejdere skifter job.
5 refleksionsspørgsmål – er du på rette vej?
For at få glæde af fordelene ved selvledelse og navigere udenom faldgruberne, er det, som tidligere nævnt, vigtigt med et ledelsesmæssigt fokus på særligt rammer og retning, roller og beslutningsprocesser. Du kan bruge nedenstående refleksionsspørgsmål – for dig selv eller i din ledergruppe – til at vurdere, om du/I er på rette vej.
- I hvor høj grad har vi medarbejdere, som er i stand til at afgrænse deres opgave og vurdere, hvad der er det rigtige at gøre? Er der skabt tydelighed om rammer og retning?
- I hvor høj grad har vi medarbejdere, som ved, hvornår de er en succes? Er der skabt tydelighed om forventningerne og defineret tydelige roller?
- I hvor høj grad har vi medarbejdere, som forstår afdelingen eller organisationens strategiske mål. Er der skabt et tydeligt link mellem strategi og opgaveløsning?
- I hvor høj grad har vi medarbejdere, som er bevidste om deres beslutningsmandat? Hvilke konkrete beslutningsmodeller benyttes?
- I hvor høj grad har vi medarbejdere, som spiller hinanden gode, som er villige til at udfordre hinanden fagligt og korrigere uhensigtsmæssig adfærd? Hvordan bliver der arbejdet med relationer og den psykologiske tryghed?
Brug for mere viden om selvledelse?
Måske har ovenstående indsatsområder og spørgsmål belyst et eller flere områder, som kræver et skærpet fokus, hvis I skal tage næste skridt på vejen mod (mere) selvledende medarbejdere og teams? Er det tilfældet, og vil du høre mere om, hvordan det kan lykkes hos jer, så er du meget velkommen til at kontakte mig direkte på heidi@handlingsledelse.dk eller 2263 4455.
