Bolden er givet op! Og mange ledere står netop nu overfor en sensommer og et efterår med svære beslutninger vedr. hjemmearbejde. Skal det fortsat være en mulighed i kølvandet på coronaen? Hvor meget skal det fylde, og hvordan finder man frem til den rette balance mellem hjemmearbejde og fysisk fremmøde? Er du i tvivl, så læs med her – og få mit bedste råd til beslutningsarbejdet. Hint! Drop idéen om en ’one-model-fits-all’ og brug i stedet en ’trial-and-error’-tilgang, så du sammen med medarbejderne kan eksperimentere dig frem til en god løsning, som alle parter føler ejerskab over.
Før corona tænkte de fleste ledere, at der i Danmark ville gå lang tid, før vi for alvor skulle i gang med at tilbyde vores medarbejdere et mere fleksibelt arbejdsliv. Men efter halvandet års coronakrise er virkeligheden en anden – alt er fremskyndet.
Det betyder, at du med stor sandsynlighed befinder dig i en situation, hvor du, ligesom mange af dine lederkolleger, står overfor svære beslutninger om hjemmearbejde vs. fysisk fremmøde. Hvis du gør, har du sikkert også fået øje på de modsatrettede interesser og ønsker, som gør det hele meget komplekst?
Hjemmearbejde vs fysisk fremmøde
Coronasituationen har vist os, at mange medarbejdere har været godt gearet til at holde produktiviteten høj via hjemmearbejdspladser, teamsmøder osv. Mange har fra hjemmekontoret nydt at kunne fokusere, arbejde koncentreret og nå i dybden med opgaverne. Nogle vil sågar mene, at hjemmearbejdspladsen har gjort det muligt at levere en højere kvalitet end tidligere.
I den anden lejr har andre medarbejdere savnet den energi, som de får ved at møde fysisk ind på arbejdspladsen. I denne lejr finder man samtidig de ledere, som har manglet liv i huset og har været betænkelig ved, at de uformelle snakke og det tværgående samarbejde mellem afdelinger og teams har haft ringere kår. Her er bekymringen, hvad en begrænset kontakt og relation på arbejdspladsen vil betyde for medarbejdernes trivsel, produktivitet og leverancer – ikke mindst på den lange bane.
Og midt imellem de to lejre er der givetvis en stor gruppe af organisationer, ledere og medarbejdere, som både kan se fordele og ulemper ved hjemmearbejde og fysisk fremmøde.
’One-model-fits-all’ dur ikke
Det store spørgsmål er nu, hvor denne kompleksitet og de mange modsatrettede interesser efterlader dig som leder? Og hvordan du finder en god og bæredygtig løsning. Mere hjemmearbejde? Mindre hjemmearbejde?
Står du midt i eller overfor denne beslutning, anbefaler jeg, at du starter med at droppe idéen om en ’one-model-fits-all’. Dertil er er situationen simpelthen for kompleks, og mit bud er, at du kun vil blive mødt med modstand, hvis du alligevel forsøger at trumfe en bestemt løsning igennem.
I min optik skal du i stedet begive dig ud på en eksperimenterende rejse, hvor du, sammen med dine medarbejdere og din organisation, leder efter en balance mellem hjemmearbejde og fremmøde, som er den rette i dit team, din afdeling eller organisation. Undersøgelser viser således, at jo mere du inddrager medarbejderne i beslutninger og løsninger vedr. egen arbejdstid og arbejdsliv, jo højere afprøvningsvillighed og tilfredshed, vil du opnå.
Bemærk i øvrigt, at den rette balance mellem hjemmearbejde og fremmøde selvfølgelig kan være vidt forskellig alt efter organisationstype, branche, leverancer mv., og at balancen samtidig kan variere på tværs af afdelinger i den samme organisation. En salgsafdeling kan fx have et større behov for fremmøde, end det gør sig gældende for en producerende enhed under samme tag.
’Trial and error’ – en oplagt vej frem
Fremfor at forsøge at ’regne’ løsningen ud på forhånd er mit bedste råd, at du anlægger en ’trial and error’-tilgang. Med den tilgang bliver det muligt at skabe en eksperimenterende proces, hvor du, sammen med dine medarbejdere, afprøver forskellige løsninger og lærer undervejs, så I gradvist arbejder jer frem mod den løsning, der virker for jer.
’Trial and error’ kan kort fortalt beskrives som en fremgangsmåde til at håndtere komplekse udfordringer gennem gentagne, varierende forsøg, som fortsættes, indtil en god og succesfuld løsning er fundet. Fremgangsmåden er på én og samme tid kompleks og ligetil: En bestemt metode/løsning (fx to hjemmearbejdsdage pr. uge) afprøves, løsningen evalueres efter et bestemt tidsrum og fortsættes, hvis den skaber den ønskede effekt. Gør den ikke, justeres og afprøves en ny løsning, og sådan fortsættes der, indtil den rette løsning er fundet.
Afprøvning, fejl og gradvis eliminering af fejl er grundlæggende elementer i tilgangen, og humlen er, at man i fællesskab arbejder målrettet mod en løsning, der samtidig vil opnå bredere tilslutning, fordi der via processen skabes fælles ejerskab.
3 forudsætninger for succes med ’trial and error’
Der er særligt 3 vigtige forudsætninger eller fokuspunkter, som jf. den amerikanske psykolog, Edward Thorndike, er vigtige at holde sig for øje, når man vil anvende ’trial and error’ som tilgang til at skabe ny læring, ny adfærd og finde frem til gode løsninger (fx en ny arbejdsform) – nemlig parathed, afprøvning og effekt.
- Parathed: En første forudsætning for succes med ’trial and error’ er at skabe parathed til den undersøgende og eksperimenterende tilgang, som udgør en grundpræmissen for tilgangen. Med andre ord: Man kan ikke være undersøgende, hvis man ikke er indstillet på at være det, ligesom man ikke kan lære nyt, hvis man ikke er klar til at lære. Det betyder mindst to ting for dig som leder. Du skal dels gøre dig umage med at skabe en fælles bevidsthed om, at den komplekse problemstilling (hjemmearbejde vs. fremmøde) ikke rummer nogen simpel løsning og dels få rammesat, hvad det konkret betyder hos jer at arbejde eksperimenterende og lære undervejs, indtil den rette løsning er fundet.
- Afprøvning: En anden forudsætning for succes med ’trial and error’ er den fælles erkendelse af, at al øvelse gør mester. For dig som leder handler det om at gøre det tydeligt overfor medarbejderne, at man ved at afprøve noget (og måske fejle) skaber læring, som igen kan sættes i spil på rejsen mod den rette løsning. Her er det afgørende, at du up front får konkretiseret medarbejdernes indflydelsesgrad samt de succeskriterier, som løsningen skal opfylde. Dernæst at afprøvningen følges op af statusmøder, hvor I sammen tager temperaturen på løsningen, som I er ved at teste. Virker det, skal løsningen justeres eller skal den eventuelt helt forkastes – så noget helt andet kan afprøves?
- Effekt: En tredje vigtig forudsætning for succes med ’trial and error’ skal findes i dét, Thorndike kalder effektloven. Løst oversat kan loven formuleres således: ’De handlinger (og den løsning), som fører noget positivt med sig, vil blive gentaget (og efterlevet), mens de, som ikke fører noget positivt med sig, vil føre til manglende handling’. Når man arbejder sig gradvist frem med ’trial-and-error’-tilgangen vil den rette løsning således vise sig helt naturligt i kraft af positive handlinger. Er løsningen god, vil den blive efterlevet – er den ikke, vil den føre til manglende handling – og et naturligt behov for at prøve noget nyt vil opstå.
Er du klar til rejsen?
Jeg har naturligvis ikke svaret på, hvordan den rette balance mellem hjemmearbejde og fysisk fremmøde skal se ud i netop din organisation. Men hvis du er klar til at eksperimentere, kan jeg introducere dig til, hvordan du arbejder med høj medarbejderinvolvering. Samtidig kan jeg give dig værktøjer til at praktisere ’trial and error’-tilgangen, når forandringer – som fx beslutningen om hjemmearbejde vs. fremmøde – skal sættes på skinner.
Dét og meget mere kan du blive klogere på som en del af min Master Class i Handlingsledelse 28. september 2021.
Der er kun 2 pladser tilbage, så skynd dig hvis du vil med!
