Undgå rod i ledergruppen og styrk kulturen nedad i organisationen

”Er der rod på bestyrelsesgangen, kan det ses på banen!”. Spidsformuleringen, som stammer fra den tidligere bestyrelsesformand i FCK & Parken Sport og Entertainment, Flemming Østergaard, har meget rigtigt over sig.

”Don Ø” berører nemlig den helt centrale pointe, at man som bestyrelse, direktion og i ledergruppen først og fremmest skal se sig selv som kulturbæreren, der svinger dirigentstokken. For hvad enten vi ønsker det eller ej, så smitter samarbejdet, gruppenormerne og dynamikkerne i ledergruppen af på det, som rører sig nede og ude i organisationen.

Sprækker oppe slår revner nede

Men hvorfor betyder adfærden i ledergruppen egentlig så meget for organisationens samlede ve og vel?

Forestil dig først ledergruppen med sprækker i samarbejdskulturen. Det kan være ledergruppen, hvor der stiltiende er opstået en accept af, at engagementet gerne må afhænge af dagsformen. Hvor de samme diskussioner tages igen og igen, fordi ingen er forberedte samtidigt, hvor der er mere fokus på egen afdeling end fælles resultater, og hvor konflikter først håndteres, når de ikke længere kan undgås. Det kan også handle om, at vigtige dilemmaer, udfordringer og beslutninger klappes af i korridoren uden tilslutning fra resten af ledergruppen, eller måske tolkes og formidles strategien subjektivt, fordi ledergruppen ikke tager sig tid til at få et fælles narrativ på plads.

Tænk dernæst på lagene under sådanne dysfunktionelle ledergrupper – dvs. næste ledelseslag, de enkelte afdelinger, teams og medarbejdere. Pga. utydeligheden oppefra frarøves de muligheden for at bidrage med gode og kreative løsninger, som bakker op om den overordnede strategi, fordi det ganske enkelt er vanskeligt, ja faktisk umuligt, at gennemskue, hvad strategien overhovedet er, hvilken rolle de spiller i den, og hvad der forventes af dem. Nede i organisationen bliver det derfor snublende nemt at adaptere den dysfunktionelle adfærd fra ledergruppen: Fokus rettes indad, der samarbejdes ikke på tværs, konflikterne bliver ikke taget i opløbet osv. Det bliver det ”vilde vesten”, hvor solo-interesser og skjulte agendaer fylder mere end fokus og samarbejde om fælles resultater.

Måske sat lidt på spidsen, men nogen gange er ting nemmere at forstå ”på spidsen”.

Trapper vaskes bedst oppefra og ned

Præcis som med trappevask starter det oppefra, hvis organisationer skal lykkes, fx med strategi- og forandringsarbejdet. Det er med andre ord summen af ledergruppens handlinger, på godt og ondt, der skaber kulturen og fremmer den melodi, der spilles ude i organisationen, og som i sidste ende afgør graden af fleksibilitet og fremdrift i organisationen.

Spørgsmålet er, hvordan man som ledergruppe svinger dirigentstokken? Og om man får frembragt den ønskede melodi ned gennem organisationen?

Vil man lykkes godt – og sørge for, at melodien svinger – kræver det både et fokus på det, man som ledergruppe udadtil viser næste ledelsesled og medarbejderne længere nede i organisationen og på det, man indadtil gør for at sikre et godt samarbejde i ledergruppen.

Udadtil skal den velfungerende ledergruppe som minimum have 3 mål for øje, nemlig at:

1. Vise tydelighed om rammer, retning og mål – det gør det klart, hvad næste ledelsesled og medarbejderne konkret kan bidrage med ift. den store strategi, ligesom det giver alle en chance for at vurdere, om man enkeltvis eller som team lever op til det, der forventes.
2. Være åben om tvivl, usikkerhed og konstruktiv uenighed – det åbner for input fra nye sider og andre fagområder. Diversitet kan være bøvlet, men det er også det bedste bidrag til kvalificering af beslutninger og løsninger.
3. Vise, at man tænker på tværs af afdelinger – det ansporer til at tænke i tværgående samarbejder ude i organisationen, som er afgørende for succes i en foranderlig verden med et kontinuerligt behov for nye og kreative løsninger.

5 fokuspunkter for velfungerende ledergrupper

For at lykkes udadtil skal der selvsagt være styr på samarbejdskulturen i ledergruppen indadtil. Her kommer derfor 5 af de vigtigste fokusområder, der er med til at sikre dette.

1. Klar ærterne i ledelsesrummet! Det er naturligt for os som mennesker at søge bekræftelse hos dem, der ligner os selv mest. Det gælder også for ledere, hvor der nemt kan opstå korridorsnakke om vigtige beslutninger med de lederkolleger, som har samme profil som én selv. Men vil vi sikre gode beslutninger og en samlet ledelsesgruppe, som er i sync i forhold til rammer, retning, mål og tiltag, skal korridoradfærden væk. Bliver beslutningerne først bragt op i ledergruppen, når de allerede er klappet af ved kaffeautomaten, er der overhængende risiko for, at den resterende del af gruppen vil føle sig ”kuppet”.
2. Hav fokus på tilslutning frem for konsensus. Målet for det gode samarbejde er ikke, at alle skal være enige om alt. Er ledergruppen for konsensussøgende, kan det nemlig punktere beslutningskraften, tydelig ledelse og innovative satsninger. Det handler snarere om at være på jagt efter de forskellige perspektiver (og uenighederne), som er med til at kvalificere beslutningerne. Når alle får mulighed for at byde ind fra hvert sit ståsted, tilskynder det samtidig til fælles tilslutning og personligt ejerskab på nye løsninger og tiltag – også selvom det ikke er alle, der er 100% enige om det, man ender med at beslutte.
3. Formaliser spillereglerne. Vil man skabe de bedste forudsætninger for en lederkultur, som smitter positivt af nedad i organisationen, er det en rigtig god idé at aftale hvilke spilleregler, der skal føre til god ledelsesadfærd hos jer. Det kan være helt basale spilleregler såsom: ”Vi må gerne være uenige – uenighed er et vilkår og en styrke”, ”Vi går efter tilslutning – ikke konsensus”, ”Alle møder op velforberedte”, ”Vi står fælles på mål for det, som bliver aftalt på ledermøderne”, ”Vi kan tale fortroligt og alle informationer bliver i ledergruppen”, ”Vi hjælper og er nysgerrige på hinandens udfordringer” osv. Formelle spilleregler bidrager til effektivitet, fordi forventningerne til hinanden bliver tydelige – og gør det legitimt at regulere adfærden hos de lederkolleger, som ikke følger dem.
4. Ledelse handler om fælles resultater. Selvfølgelig skal man som leder have fokus på at lykkes i egen afdeling. Men det er ikke ensbetydende med, at organisationen som helhed lykkes. Det kræver en horisontal hjælpelyst, hvor alle er villige til at sætte sig ind i hinandens ansvarsområder og udfordringer. For at fastholde fokus på de fælles resultater og nødvendigheden af at hjælpe hinanden på tværs, kan man eksempelvis gøre brug af performance-indikatorer såsom KPI’er og KBI’er, som visualiseres til møderne. Det handler ikke om at udstille enkelte ledere i gruppen (jf. spillereglerne) men om at skabe en organisatorisk helhedstænkning samt at tydeliggøre, hvor der lige nu er brug for hjælp fra hele ledergruppen.
5. Få styr på fortællingen, før I kommunikerer ud. Ord skaber virkelighed, og derfor er det afgørende, hvordan og hvornår I kommunikerer beslutninger, nye tiltag osv. ud i organisationen – også de svære. Jo oftere organisationen oplever, at det grundlæggende narrativ og de konkrete budskaber er afstemt i ledelsen, jo større tiltro har medarbejderne til, at der er styr på strategien, at prioriteringer er afstemte, og at der er kvalitet i de beslutninger, der bliver truffet.

Kører ledergruppen på skinner?

Vil du gerne vide mere om, hvordan I kan styrke samarbejdet i din ledergruppe og bane vejen for en sund samarbejdskultur ude i organisationen, så er du mere end velkommen til at kontakte mig direkte på heidi@handlingsledelse.dk eller på 22634455.