Lange, hektiske perioder med ensidigt fokus på resultater og kamp om ressourcer fastholder silotænkning. Ledere kan sagtens tænke, koordinere og agere på tværs af siloer og samtidig have fuld damp på driften og levering af (bedre) resultater. Men kun i en periode. På et tidspunkt slipper kræfterne op, og så vælger man side – og det bliver ofte egen silo. Særligt, hvis man risikerer at blive straffet for ikke at nå egne resultatmål. Humlen er, at der ikke burde være noget, der hedder ”dit” og ”mit”, det burde derimod hedde ”vores”. Det er nemlig forudsætningen for at nedbryde siloer.

Mange virksomheder er optaget af, hvordan de får nedbrudt deres siloer og får organisationen til at spille bedre sammen på kryds og tværs. Et vigtigt perspektiv, da det er en af vejene til at realisere strategiske forandringer, nye strategier og kulturtransformation. Men der synes at være en iboende silo-dynamik i organisationer. Forstået sådan, at hvis ikke topledere og ledergrupper arbejder målrettet og vedholdende på at modarbejde silotænkning, så sker der en form for naturlig silodannelse eller tilbagefald til silotænkning.

Sat lidt på spidsen kan man sige, at silotænkning er en form for normaltilstand, hvilket også kan forklare, hvorfor organisationer har så svært ved at nedbryde siloer, aktivere samarbejdet i snitfladerne og styrke et naturligt samspil på tværs af organisationen.

3 store udfordringer

En af de helt store udfordringer er, at organisationer – dvs. de øverste ledelseslag – ofte melder ud, at man vil af med silotænkning, uden at konkretisere, hvordan det skal ske. Mellemledere og medarbejdere kan sagtens forstå og også bakke op om udmeldinger som: ”Vi har for meget silotænkning, det er skidt for forretningen, det skal stoppe, og det begrænser nytænkningen” – men det er utrolig svært at handle på.

Udfordringen bliver nemlig, at topledelsen med sådanne meldinger skubber kompleksiteten og ansvaret nedad i organisationen uden at sikre, at der er en koordineret forståelse af, hvad ikke-silotænkning er. Dernæst, så kræver opgøret med siloer en fælles proces, da udfordringen jo ikke kan løses af ét team, én afdeling, én søjle – det skal jo netop ske på tværs af teams, afdelinger og søjler. Og for det tredje, så glimrer incitamenterne ved deres fravær, fordi belønningssystemet sjældent følger med.

Udspiller dette scenario sig, er det næsten det samme som at bede ledere og medarbejdere om at kaste tid og kræfter efter det tværgående samarbejde i snitfladerne eller uden for egen silo, alt imens de fortsat bliver målt og vejet på dét, som man leverer i eget team, afdeling eller søjle. Og eftersom de færreste ledere (og medarbejdere for den sags skyld) tænder på at skabe usynlige resultater, er det snublende let at fastholde sit fokus på det, man alligevel bliver målt på i sidste ende: Sit eget budget, egen bundlinje, dækningsgrader, antal FTE’ere, besparelser, salgsmål osv.

Tegn på silotænkning

Silotænkning kan komme til udtryk på forskellig vis. Men et af de steder, hvor silotænkningen bliver rigtig tydelig, er på leder- og teammøder, og kendetegnene er:

  1. At der er tvivl om retning, prioritering af opgaver, og hvem der har beslutningsmandatet.
  2. At man igen og igen diskuterer, hvad opgaven egentlig er – og må hidkalde en leder fra niveauet over for at tæmme forvirringen (og måske den lurende konflikt).
  3. At der mere eller mindre åbenlyst foregår en kamp om ressourcer i sub-optimeringens tegn.
  4. At samarbejdsklimaet er præget af skjulte agendaer, utryghed og interne stridigheder, som ofte lurer lige under overfladen.
  5. At møderne opleves som ineffektive, ofte med bagudrettet fokus – driftsspørgsmål og akutte sager fylder langt mere end visioner og fælles strategiske mål.

Hvis en eller flere af tegnene viser sig, vil den enkelte mellemleder være mindre tilbøjelig til at drive tværgående og silonedbrydende indsatser, fordi det kan være rigtig svært at træffe beslutninger, der gavner andre teams og afdelinger, men udfordrer ens eget team, afdeling eller søjle.

Det betyder ofte, at opgøret med silotænkningen ledes af ildsjæle, og at det tværgående samarbejde dør, når ildsjælen brænder af og søger væk. Det giver store huller i styring og implementering af tværgående forandringer, organiseringer, projekter, workflows osv.

Skal mellemledere, nøglepersoner og medarbejdere maksimere de tværgående synergier, indgå kompromisser, prioritere fælles løsninger og resultater, så nytter det ikke, at man fortsætter med (kun) at bedømme dem på deres egen bundlinje, fremfor de resultater, de er med til at skabe på tværs – for så er vi jo lige vidt og stadig i gang med at praktisere silotænkning.

Det starter oppefra!

Skal man som organisation modarbejde silotænkningen – eller normaltilstanden kunne man sige – kræver det en målrettet og vedholdende indsats. Og det starter helt oppefra øverste ledelseslag. Kompleksiteten skal altid håndteres ”oppe” og først, når man som topledelse har et konsekvent fokus på de tværgående mål og resultater, vil man se et tilsvarende fokus forplante sig ned gennem organisationen.

Topledelsens opgave bliver således at fjerne de barrierer (herunder suboptimering, modstridende interesser, kulturforskelle), der spænder ben for, at alle tænker i organisationens interesse og fælles resultater. Dernæst at skabe en kultur, der motiverer og understøtter samarbejdet på tværs af kulturer, faggrænser, afdelinger og måske matrikler.

Nedenfor har jeg samlet 5 gode råd til topledere og ledergrupper, som vil lykkes med at nedbryde siloer og få strategiske forandringer, reorganiseringer og transformationer til at manifestere sig på tværs af organisationen.

5 gode råd

  1. Kig på jeres belønningssystemer og hav modet til at ændre på dem, hvis de ikke understøtter og motiverer ledere til at arbejde i snitflader og interessere sig for tilstanden i andre teams, afdelinger og hos samarbejdspartnere. Mind jer selv om, at det ikke giver mening, at belønningen ligger til højre, hvis man som organisation ønsker ledere, der løber til venstre – det kommer ikke til at ske!
  2. Husk på, at det ikke nødvendigvis fører til succes at opstille mål og lave planer. De skal give mening, forstås og allervigtigst – målene skal ejes af mellemlederne, så de kan oversætte dem og motivere medarbejderne til at kæmpe for at nå dem. Ellers forbliver målene noter på papir – uden handling.
  3. Tænk mere i KBI’er (Key Behavioral Indicators) – dvs. i den adfærd, der skal føre til stærkere samarbejde i snitfladerne. Mange forandringer og transformationer handler i dag om, at workflows, funktioner, og ansvar skal finde nye former på tværs af teams og afdelinger. Det sker ikke af sig selv – og det sker heller ikke, fordi nogen har opstillet et mål om det.
  4. Husk altid at være tydelig om ansvarsfordelingen, så alle i lederteamet bliver holdt ansvarlige ift. deres unikke bidrag til at nedbryde organisationens siloer. Hvis ikke vi holdes ansvarlige, vil man som leder ofte være tilbøjelig til at vende opmærksomheden mod eget behov for at lykkes på egen bane (særligt hvis belønningen stadig ligger dér).
  5. Sørg for, at der er udpeget én eller flere tovholdere, som påtager sig meta-kasketten før, under og efter interne ledermøder og workshops. Vedkommende har ansvaret for at rammesætte den tværgående intention og outcome samt at bringe fokus tilbage på det tværgående spor, når det svipser tilbage i egne siloer. Det er derfor tovholderens ansvar at stille spørgsmål såsom: Hvordan bidrager dét, du siger, til at nedbryde vores siloer? Hvad bør vi gøre, som vi ikke får gjort? Hvad betyder det for vores adfærd i morgen?

Mere viden – og praksisnære værktøjer

Vil du have mere inspiration og viden om din virkelighed som leder i en kompleks hverdag og bl.a. lære, hvordan du faciliterer det tværgående samarbejde – så tag med på mit 3-dages lederforløb til foråret (1 intensiv kursusdag om måneden).

Se det fulde program og hør, hvad andre ledere siger om kurset