De seneste måneder har begrebet ”quiet quitting” fået vind i sejlene, og det bør vi som ledere se som en vigtig reminder om at dyrke samhørigheden og prioritere de menings-, relations- og motivationsskabende samtaler med medarbejderne. Dialog er samtidig den bedste og måske endda eneste vej til at afdække, om quiet quitting lever i din organisation eller dit team, og hvad du i så fald kan gøre for at gentænde gnisten.
Det hele begyndte med en TikTok-video fra metroen i New York, hvor amerikaneren Zaid Khan med ordene ”Work is not your life” satte gang i internettet og fart på ”bevægelsen” quiet quitting. Quiet quitting handler ikke om at sige sit job op, men kort fortalt om at tjekke ud mentalt og om kun at lave dét, som akkurat kræves.
På rekordtid gik videoen viralt og nåede frem til store internationale medier såsom Wall Street Journal, The Guardian og New York Times – og også i danske medier og HR-afdelinger er quiet quitting lige nu et af de hotteste emner. Her diskuteres årsagerne bag, og der peges bl.a. på, hvordan quiet quitting kan ses som et stille forsvar mod ”burnout”, som et udtryk for nye ønsker ift. work/life-balance, og som en reaktion hos dem, der går med overvejelser om at skifte job.
Alle disse forklaringsrammer er plausible. Hertil kommer, at quiet quitting og Zaid Khans budskaber rammer direkte ind i en følelse, som jeg tror, mange deler i kølvandet på coronaen. Det er der flere grunde til. Nogle har under coronaen oplevet en ”fornyet” autonomi og frihed til at tilrettelægge deres arbejdsliv anderledes, end de har været vant til tidligere. De har fået øje på nye prioriteter og helt nye måder at arbejde på, som fx giver mere tid til familie og børn. For andre har coronaen omvendt været lig med halvandet år med en ekstra stor arbejdsbyrde, der nu kan vise sig i resignation og i quiet quitting som en form for selvbeskyttelse.
Quiet quitting er ingen ny ledelsesopgave
I diskussionen af quiet quitting og årsagerne bag, er det imidlertid værd at bemærke, at der som sådan ikke er noget nyt i medarbejdere, som trækker deres engagement. Helt tilbage i 2013 konkluderede den store amerikanske Gallup-undersøgelse ”American Workplace Rapport”, hvordan arbejdsstyrken overordnet kan inddeles i tre grupper med forskellige niveauer af engagement, nemlig:
- ”Engaged Employees”, som dækker ca. 30 procent af arbejdsstyrken. Det er medarbejdere, som er dybt engagerede, går den ekstra mil, er kreative, innovative og oprigtigt interesserede i at være med til at sikre udvikling og fremdrift.
- ”Disengaged Employees”, som dækker ca. 50 procent af arbejdsstyrken. Det er medarbejdere, som laver det, de skal – men ikke mere end det. De leverer tid, men ikke energi og passion, og er tjekket ud mentalt.
- ”Actively Disengaged Employees”, som dækker ca. 20 procent af arbejdsstyrken. Det er medarbejdere, som er utilfredse og tilmed er meget tydelige om det overfor både ledere og kolleger.
Med det forbehold, at der selvfølgelig er stor forskel på amerikanske og danske forhold, minder gruppen af ”Disengaged Employees” umiskendeligt om dem, vi lige nu kalder quiet quitters.
Virkeligheden er med andre ord den, at det altid har været – og altid vil være – en vigtig ledelsesopgave at gøre sig umage med at tænde engagementet og motivationen hos sine medarbejdere.
Quiet quitting har ingen vindere
For mig at se er quiet quitting-bevægelsen først og fremmest en vigtig reminder om, at vi som ledere skal være observante, og at vi i kraft af vores ledelsesstil skal opprioritere samhørigheden og de menings-, relations- og motivationsskabende dialoger med medarbejderne. For kun ved at dyrke de relationelle lederkompetencer kan vi nemlig bane vejen for medarbejdere, som føler sig set, hørt og forstået – og som en del af et meningsfyldt fællesskab, de aktivt har lyst til at bidrage til.
Konsekvenserne ved ikke at skrue op for de relationelle lederkompetencer er omvendt store – både for organisationen og den enkelte medarbejder. På organisatorisk plan lammer quiet quitting alt lige fra produktiviteten og effektiviteten til samarbejdsrelationerne og innovationskraften. Det er ikke mindst farligt i en konstant foranderlig virkelighed, hvor man som organisation er dybt afhængige af medarbejdere, som identificerer sig med virksomhedens formål, som har lyst til at gå de ekstra skridt, og som samtidig elsker at improvisere klogt, hver gang virkeligheden bliver en anden end forventet.
For den enkelte medarbejder (eller leder) er quiet quitting et udtryk for en personlig accept af ”middelmådighed”, som hverken er befordrende for arbejdsglæden eller motivationen. Fra et motivationsmæssigt perspektiv vil quiet quitting-mindsettet således afholde den enkelte fra at blive tilpas udfordret i forhold til eget kompetenceniveau, ligesom han eller hun aldrig vil opleve at være i ægte ”flow”.
Samlet set betyder det, at quiet quitting langsomt og i det ”skjulte” kan være med til at fjerne den lim, der binder organisationen, teams, medarbejdere og kunderne sammen – og baner vejen for fremdrift og udvikling.
4 gode råd til at modvirke quiet quitting
Som leder kan du ikke ikke-deltage, men det er måden, du deltager på, som er afgørende for, hvordan du lykkes. Nedenfor har jeg derfor samlet 4 gode råd, du kan bruge til at styrke dine relationelle kompetencer i mødet med medarbejderne, så du kan bane vejen for mere motivation og mindre quiet quitting.
- Søg dialogen, lyt og lær!
Som leder skal du søge dialogen – også når det er svært, og lige nu er en god anledning til at bringe emnet quiet quitting op i dit team og din organisation. Det vigtige er, at du tager dig tid til at lytte (også selvom du ikke kan lide dét, medarbejderne siger), og at du gør din oprigtige nysgerrighed og dialogen til afsættet for handling. På denne måde vil du kunne booste motivationen eller hjælpe de medarbejdere videre, som alligevel ønsker at forlade arbejdspladsen. Samtidig kan du bringe quiet quitting op i dialogen med den enkelte medarbejder, hvis du observerer tegn på manglende motivation. Det kan være medarbejderen, som giver udtryk for, at han eller hun har svært ved at se meningen med en opgave, ikke føler sig respekteret, undgår ekstra eller nye opgaver eller måske trækker sig i samarbejdsrelationer. - Find rette balance mellem relationer og resultater
Som leder skal du arbejde systematisk med din opmærksomhed på relationer. Relationsarbejdet skal prioriteres, sættes på agendaen til møder osv. Det betyder ikke, at det er nemt, og ofte kan man føle sig presset mellem modsatrettede interesser om at skulle levere resultater på den ene side og prioritere relationerne på den anden. Men husk på, at det netop er gennem dit relationsarbejde, du højner motivationen og baner vejen for de store resultater – ikke ved at presse ekstra på med KPI’er eller ved at tale højere. Både resultater og relationer skal have opmærksomhed, og vælger man som leder kun at give den ene side opmærksomhed, vil den anden side bløde. - Afstem forventninger og italesæt den enkeltes bidrag
Som leder skal du gøre dig umage med at afstemme forventningerne, for kun på denne måde gør du medarbejderne i stand til at vurdere, om og hvordan de bedst lykkes. Klare spilleregler stimulerer motivationen, fordi du hermed giver medarbejderne en oplevelse af, at der netop er brug for deres unikke bidrag. Samtidig baner tydelig forventningsafstemning vejen for øget psykologisk tryghed og arbejdsglæde. - Gør det fysiske fremmøde attraktivt
Som leder er der al mulig grund til at arbejde målrettet på at gøre den fysiske arbejdsplads til et sted, medarbejderne aktivt vælger til. Selvfølgelig skal vi som organisationer drage nytte af den nye ”hybride” arbejdsvirkelighed med alle dets fordele, men vi skal samtidig have respekt for, at samhørigheden og følelsen af at høre til lever bedst i det fysiske møde. Sagt på en anden måde: Alt har farve i sociale fællesskaber, intet har farve i social isolation – og humor, tillid, opmærksomhed og omsorg flyder ikke naturligt på TEAMS.
Vil du have flere råd til relations- og motivationsskabende ledelse?
Har du lyst til endnu mere viden om, hvordan du med din ledelsesstil kan bane vejen for engagement, motivation og handlekraft? Så er du meget velkommen til at kontakte mig direkte på heidi@handlingsledelse.dk eller til at ringe til mig på 22634455.
Du kan også tage et kig på mine kurser, som er fyldt med praksisnær viden og konkrete værktøjer målrettet din hverdag som leder.
Læs mere om kurserne her.
